從宏觀層面上說，每個行業都會經歷4個階段：創始階段——規模化階段——集中化階段——理性階段。在創始階段和規模化階段，企業會高速發展，在集中化階段，則會出現大量寡頭，在均衡階段，60%的企業寡頭將會淘汰，同時出現新的細分小寡頭。

據了解，制造業從規模化到集中化花了20年，互聯網行業（如小黃車）花了2年。而跨境電商行業只花了4年。現在跨境電商正處于增速下降、寡頭橫行的集中化階段。未來幾年，將進入大洗牌的均衡階段，而導火索極有可能就是團隊，屆時行業人才缺口將高達400萬。

在大風暴來臨之前，賣家們該如何未雨綢繆呢？看看人力資源專家胡可德老師是怎么說的吧。

，可從三個方面去思考。一、挖坑，公司安排各個崗位職能，具體工作是哪些；二、種蘿卜，什么技能的人到什么崗位；三、分地，實行部門化，劃分上下級關系，誰決策，誰負責，誰主導具體工作。

特別是立法權和行政權要分離，老板立法，業務部門執行。舉個例子：公司面試，應聘人通過了兩輪面試，老板突然決定加一輪面試，如此老板便打破了立法權，把職權分離變成了個人思維運轉的公司。

，一個階段一個階段地升級團隊，第一階段需要聽取團隊的定期匯報，進行運營管控，第二階段需要一個季度或者年度計劃就行，進行戰略管控，第三階段不需要匯報，只需要知道花了多少錢，進行財務管控。

明確了架構和崗位后，便該思考如何搭建企業人才庫，挖掘人才能力。

。人力資源應該明確，哪些人是優質資產，哪些人是不良資產，某個團隊好，某個團隊不好，從而知道自己需要引進哪些人才。

。以個人績效和能力為標準，把人才分為潛力之星、一般員工、熟練員工、績效之星等。如此，在崗位的調配上便有了一個明確的指導依據和標桿。

。過去2年，很多企業憑經驗看人，結果有一些人在大企業做過的，入職后反而做得不行。原因是因為沒有回歸本源，拋開現有外表，去關注別人的潛力。

一般可以從以下方面定位員工潛能：（一）根據敬業擔當，團隊合作，擁抱變化三方面，把員工的能力分為基礎級，發展級，穩定級，推進級和卓越級別。（二）可以根據員工的花名冊，補充員工的專業能力、領導力、業績管理等評分，形成表格。按照表格中的內容進行人員的留用、優化以及晉升。

有了好的架構和人才之后，賣家們就應該考慮如何用科學的標準和績效讓企業更具生命力！

。有了硬性標準，員工做事更有目標，公司任務能更順暢完成。以培訓為例，培訓有三個階段：第一階段是劣構，指的是個人在過往的工作中所獲取的零散經驗；第二階段是良構，個人能將工作中的經驗進行歸納總結，形成有條理的結構性知識。第三階段是標準，能將經驗變成其他人可掌握的、用以解決問題的能力。

。企業所采用的績效系統可以分為這么幾種：MBO，SMART，KPI，OKR等，其中建議業務團隊（產品開發、銷售、采購等）使用KPI，從業績中提成。職能崗位(人事、美工、財務等)使用OKR，讓員工自己提出工作目標，關聯部門進行打分，從而更貼合電商領域。

當你做好這一切，公司就能高效合理地運作，這時候再考慮如何擴張和躍遷。

可以做一個象限圖（如下），然后分為流程、人員、長期、短期四個指標，以HR為例，分別對各個崗位進行打分，比如長期的人事招聘，HR、崗位經理、外部顧問三方配合過程中，HR部門多少分，崗位負責人多少分，外聘的顧問多少分，從而進行優化。

如果這一切都做好了，團隊絕對是一流的，最后關鍵就是看執行了，正如任正非所說：“方向大致正確，關鍵在于執行效率。”最好，胡可德老師分享了一張關于員工管理賦能的標準。

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