跨境電商更大的瓶頸是缺人，65%的賣(mài)家都存在人才數(shù)目不足和人才質(zhì)量較低的現(xiàn)象。

比缺人更苦惱的是高流失率，70%的運(yùn)營(yíng)出售流失率、16%的客服流失率、14%的開(kāi)發(fā)采購(gòu)流失率.......而他們中37%去了創(chuàng)業(yè)，35%去了對(duì)手家.....為什么？看下面這組數(shù)據(jù)，你就知道了。

60%的賣(mài)家沒(méi)有清晰的績(jī)效考察指標(biāo)，40%的賣(mài)家的績(jī)效與薪酬、晉升、員工成長(zhǎng)等不緊密，30%的賣(mài)家指標(biāo)和實(shí)際脫節(jié)，還有23%的賣(mài)家出爾反爾。

跨境電商的底薪廣泛偏低，沒(méi)有期權(quán)和股權(quán)的情形下，績(jī)效考察還不合理，員工憑什么死心塌地？

一、我到底需要多少人

在說(shuō)績(jī)效管理之前，我們先說(shuō)說(shuō)人才要求，很多賣(mài)家都有這種感到，怎么招人都不夠用，為什么？這主要是賣(mài)家自己都不知道公司需要哪種人，需要多少人，其實(shí)人才要求確認(rèn)起來(lái)很簡(jiǎn)單。

1、按崗位工作量明確要求

不管用什么方法，按崗位、按品牌、按市場(chǎng)都行，畫(huà)出細(xì)分到崗位的組織構(gòu)造圖，在實(shí)踐中視察這個(gè)細(xì)分崗位的工作量，然后就能確認(rèn)人才要求，直接加減乘除就好了。

2、人才戰(zhàn)略地圖明確要求

思考到公司不斷成長(zhǎng)的，業(yè)務(wù)也在不斷拓展，甚至屯余必定人力都是有必要的，怎么樣站在未來(lái)的角度看要求呢？賣(mài)家們可以從學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶、財(cái)務(wù)四個(gè)方面繪制一份人才戰(zhàn)略地圖，自己未來(lái)可能需要那些人才就能一目了然了。

明確了人才要求之后，就是招聘問(wèn)題了，八仙過(guò)海各顯神通，買(mǎi)、借、建都可以，甚至并購(gòu)小賣(mài)家來(lái)實(shí)現(xiàn)招聘也行，在此就不累述了。

二、怎么樣把綿羊變成獅子

賣(mài)家的人才要求和招聘門(mén)路都是大同小異，但組合起來(lái)的團(tuán)隊(duì)卻大不相同，有的是獅子，有的是綿羊，怎么樣把綿羊變成獅子，并把獅子留下來(lái)呢？你需要制訂一個(gè)合理的績(jī)效管理方法！

1、績(jī)效的目標(biāo)

制訂績(jī)效管理前，你要先明確你制訂績(jī)效的目標(biāo)是什么。

如果你把人才當(dāng)做天生惰性的勞動(dòng)力，績(jī)效目標(biāo)就是監(jiān)視，制訂各種制度來(lái)束縛員工，這是80年代的思維；

如果你把人才當(dāng)做資源，績(jī)效的目標(biāo)就是壓榨人口紅利，更好讓員工都晚上10點(diǎn)下班，這是90年代的思維。

現(xiàn)在越來(lái)越多的賣(mài)家把人才當(dāng)做資本，將人才增值，選用對(duì)的人才在對(duì)的地位上，都可認(rèn)為企業(yè)帶來(lái)廣大的回報(bào)。如何做呢？更典范的辦法就是設(shè)立人才九宮格，從而有選擇地造就、淘汰、留住和發(fā)展人才。

2、績(jī)效的辦法

明白了績(jī)效目標(biāo)之后，你還要重復(fù)分析公司人數(shù)、產(chǎn)品類(lèi)型、利潤(rùn)空間、部門(mén)架構(gòu)等等，然后按崗位設(shè)置績(jī)效考察方法。

①業(yè)務(wù)型崗位

業(yè)務(wù)型崗位是跨境電商人才流動(dòng)更大的崗位，怎么激活并留住，你不僅要有KPI，更要有KBI。

KPI：即是結(jié)果指標(biāo)。

很多賣(mài)家都是考察出售額、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率、采購(gòu)成本、物流、庫(kù)存、廣告、賬號(hào)等，但僅僅只考察這些指標(biāo)，充其量只能算是一個(gè)粗糙的KPI考察方法。

思考周全的賣(mài)家會(huì)將組織與人員管理納入KPI的考察準(zhǔn)則里去：包含主管在招聘面試、團(tuán)隊(duì)造就等方面的付出，個(gè)人在平臺(tái)數(shù)據(jù)總結(jié)、對(duì)手分析等方面對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。

有管理經(jīng)驗(yàn)的賣(mài)家還會(huì)把個(gè)人發(fā)展計(jì)劃考察進(jìn)去：包含個(gè)人計(jì)劃、目的、工作的優(yōu)弊端等，因?yàn)橐粋€(gè)有積極、快活、自動(dòng)工作計(jì)劃的員工會(huì)影響其他員工，相反，一個(gè)整天喊著要跳槽的人也會(huì)影響一大片人。

有些上千人的大賣(mài)家還會(huì)考察行動(dòng)與價(jià)值觀：包含對(duì)產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)方法的認(rèn)可和建議、企業(yè)文化匹配度、工作態(tài)度等，因?yàn)闃I(yè)務(wù)才能很容易提高，價(jià)值觀很難轉(zhuǎn)變。

值得注意的是，初創(chuàng)型公司的業(yè)績(jī)考察比重不應(yīng)低于70%，大型公司可以恰當(dāng)增長(zhǎng)其他三部分的權(quán)重，比如阿里的行動(dòng)和價(jià)值觀占考察的50%。

KBI：即是重要流程指標(biāo)。

KBI可以讓員工在重要時(shí)刻更加有豪情和活氣，比如對(duì)PrimeDay出售額、跟賣(mài)搶到購(gòu)物車(chē)、讓買(mǎi)家撤消投訴等重要性舉動(dòng)給予嘉獎(jiǎng)。

②一般型崗位

針對(duì)美工、倉(cāng)庫(kù)，甚至人事、行政、財(cái)務(wù)等崗位的績(jī)效管理，怎么樣讓他們擰成一股繩，和公司融為一體？此時(shí)就要用OKR的績(jī)效方法了。

OKR：即是重要目的+結(jié)果的績(jī)效方法。

OKR和KPI截然不同，需要引導(dǎo)和員工一起參與制訂目的，一般難度對(duì)比大，而且是公開(kāi)型的，和績(jī)效嘉獎(jiǎng)關(guān)系不大，但是能幫助員工更好的成長(zhǎng)，更開(kāi)心腸工作，以及進(jìn)一步團(tuán)隊(duì)凝集力。

總的來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)賣(mài)家有一套完美的績(jī)效管理準(zhǔn)則，并不是說(shuō)他就沒(méi)有人才憂愁了，而是這些憂愁能夠被績(jī)效鼓勵(lì)著團(tuán)隊(duì)去積極的解決，跨境電商本身就是在不斷解決問(wèn)題中成為大賣(mài)家的。

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