對于企業來說，或許是兩個概念，一個是，一個是真正能帶來溢價的載體。想要給品牌承載更多的溢價能力，企業可以做出哪些行動？我們的老朋友寵恒CEO王彪給出了他的答案，他說道：“我們單獨切割出來一個團隊，專門去做品牌、做，不管是定位、用戶定位還是市場定位都在全新打造，真真正正要做好品牌，讓這個品牌擁有溢價空間。”

一、思維轉變，建立品牌護城河

寵恒前身是OEM傳統外貿型的跨境電商部門，在從工廠脫離出來獨立開展業務的過程中，寵恒歷經幾次運營思維與方式的轉變。從開展電商平臺到走精品化路線，從追逐大眾消費到定位精準受眾，從品牌缺位到專注打造品牌，一路走來，王彪深感者思維轉變的重要性。

“和不同，如果用B2B思維去做B2C或者DTC業務，肯定很難成功。真的要去做B2C、DTC，我要專門給B2C開一條生產線，真正去打磨這些產品。”王彪介紹到：“之前在OEM、ODM階段，我們只要滿足客戶的需求，產品品質與價格成正比。大多數情況下，品質不會太高，這樣的話我們的品牌又很難生長出來。現在做B2C的話，我們的產品真正要去深入用戶打磨產品，相當于護城河，從前的產品100米寬3米深，現在我們想做到1米寬100米深，1000米甚至1萬米深。”

他繼續說到：“產品品質好，定位消費者可以是高端消費人群，真正讓品牌吸引長期粉絲，產生用戶粘性，這才有可能形成真正的品牌。所以，我們希望做好高品質路線，直接與客戶產生連接互動，真正把客戶的痛點解決掉。”

王彪的品牌思維十分清晰，在他看來，獨立站只是承載品牌的一種方式，想要做好品牌，關鍵還是更深層次地做好對本土用戶的調研深度，了解消費者的需求痛點并針對性解決。另外，獨立站團隊要與現有電商平臺團隊完全切割開來，走不同的定位。王彪介紹到：“我們在電商平臺的產品平均價格是 50 到 100 美金，可能性價比很高，但這個價格做不出讓消費者感覺很哇塞的產品。那么，我們的獨立站DTC品牌，希望能更多聚焦在差異化產品和情感溢價的產品上，定位中高端人群。”

二、挑戰升級，客戶第一頂住壓力

實際上，因為近兩年來反復影響，成本不斷升高，寵恒的產品利潤下滑明顯。“物流的成本一直是最高的，其實疫情前也一樣。原先我們的產品成本是30%，物流成本是40%，但去年物流成本漲到55%-60%，那我的邊際利潤就只有10%了，利潤正在降低。”對于這種風險，王彪及團隊打算用提高產品品質，提高用戶互動率、復購率這樣的行動來抵御，在此基礎上要加大布局，提高物流配送服務品質，降低最后一公里的物流成本。

“寵物用具品類的上線周期并不快，跨境電商運營模式注定了我們的周轉不是很快。產品在工廠生產要一個月，到達倉庫（國內）分解發往各國家要一個月，海上要漂兩個月，這相當于我的產品從生產到可以就已經消耗了四個月，就算產品賣得非常好，效率很快，賣兩個月的時間半年就過去了。我的資金要周轉一輪，一年只能有兩次。”王彪介紹到：“比如去年我做了兩個多億，成本6000萬，周轉兩次就要保證3000萬的庫存，才能支撐銷售，所以我的周轉效率不會很快。只要某個環節出了問題，現金流可能斷裂，一般的中的話，可能承受不了的，就會鋪倒閉了。”

不過物流成本攀升、資金周轉滯緩在王彪看來都不是最主要的挑戰，他認為目前面臨的最大瓶頸仍舊是前端客戶定位問題。“對我們來說，生產設計出一個產品很簡單，然而判斷產品是不是用戶真正需要的，如果只靠我們國內團隊是十分困難的。能找到客戶需要的東西，真正滿足他的需求是最關鍵的第一步。《孫子兵法》講求先勝后戰，做好充分準備，贏了再打，我們把客戶調研清楚了，把產品定位、品牌定位等等都布局清楚了，那接下去我們才有成功的機會。如果這一步做不了，我覺得我們接下去做的都沒有意義。”

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