跨境物流已經步入了下半場。行業內相繼涌現出了一批年營收從數億到數十億規模不等的新秀企業。

早期依托于行業紅利、平臺紅利、稅務紅利而迅速崛起的跨境物流企業，如今都在加強企業內部建設，聚焦產品服務，優化成本，提升效率。

當一批跨境物流企業在思考著產品渠道的迭代升級之時，仍然還有很大一批傳統貨代徘徊在新舊模式交替的邊緣，苦苦尋覓企業的轉型之路。

在我們長期以來的固有認知中，貨代大多都是倒買倒賣的輕資產模式。而如今的跨境物流賽道中，能夠留下的企業都在不斷把自己的模式越做越重。

在跨境物流領域如今要構建自己的渠道和產品，得把很多的精力放到國外的基礎設施布局。跨境物流的顯著特征是將傳統貨代的鏈條不斷拉長。

從境內攬收、出口通關、干線運輸、落地清關、尾程派送每個環節，單純的全部外包模式正在發生著轉變。攬、干、倉、配等環節的一定比例的自主建設與部分外包正在相互結合。

許多直接面對終端賣家的跨境物流企業深刻感受到了客戶需求的日益多元化，如今的跨境物流企業不僅僅要幫客戶解決運輸環節，還要解決稅務的問題。

就以我們最常見的FBA物流模式來說，給終端客戶開出含稅價格之后，不少跨境物流企業的每公斤差價也就一兩塊錢，這個利潤是做完門到門的利潤！

不少傳統空海運貨代在收到一些跨境物流專線企業的貨物時，難免覺得利潤低，要求苛刻。其實反過來想想，專線企業幫電商賣家做門到門的服務，在投入了大量的人員、倉儲、車輛、系統、分揀設備等重資產的情況下，也就才賺個一兩塊錢每KG的利潤。

相比之下，要論投入和產出比以及風險系數的話。很明顯傳統貨代才是一個真正的輕資產、低風險的生意。跨境物流需要投入的人力、物力、資金、精力要比傳統貨代多的多。

跨境物流行業的上半場賺錢模式是大干快上，想方設法把貨搞過來就能賺錢，因為整個行業都處于井噴式的發展階段，基本不愁沒客戶，偶爾還可以挑客戶。

跨境物流行業的下半場對于一些企業來說，人多貨多卻不一定賺錢，偶爾還得賠錢。尤其是對于一些給客戶做含稅價和一口價的企業來說，成本的精算能力尤為關鍵。

特別是當下的旺季，對于一些在行業上游沒有很好的倉位資源以及在目的港沒有很好的處理能力的企業來說，做的多也許意味著賠得多。

許多企業之前將更多的精力放在了如何去拓展市場，如今應該將更多的精力投入到公司的軟硬件升級以及產品渠道的穩定性建設，去不斷改善用戶的體驗。

跨境物流的1.0時代是賣家說了算，跨境物流的2.0時代是電商平臺說了算，跨境物流的3.0時代是國外的終端消費者說了算。好的產品渠道和用戶體驗才是王道！

當一家企業要從銷售型公司向產品型公司轉變的時候，不是一件容易的事情。跨境物流企業的核心競爭力構建在干線運輸和境外資源配置。對于不少企業來說，走出國門就是一個坎兒。

整個行業的現狀是：在當下能夠有能力走出國門的跨境物流企業還是非常稀缺的，大部分的企業還是扮演的是一個攬貨的“黃牛”角色。

跨境物流的江湖在不久的將來幾乎不會再有倒一手的空間存在。試看國內電商物流的發展，基本上不存在攬收了快遞再轉賣一手給三通一達這種模式的生存空間！

當下許多的傳統貨代公司，也包括行業上游企業，從現有的業務體系和人才隊伍中，剝離出一幫人馬，成立個新的部門或者新的公司，開始了朝著跨境電商物流領域的轉型之路。

體系內部的新項目孵化大多往往以失敗而告終！

當原有團隊習慣了傳統業務模型下長期固有的標準SOP，是否還能適應當下行業快速變革的節奏？

跨境物流業務考驗的是公司培育復合型人才梯隊的能力，不是僅有資金和資源就可以辦成事。當下不少跨境物流企業在快速發展的過程中，都不同程度遇到了人才斷檔的問題。

跨境物流的發展依托互聯網而生，信息的透明高效有利于打破行業壟斷，減少過渡依賴關系型、資源型的生意模型，讓行業競爭朝著更加開放、透明的層面去發展。

對于許多傳統貨代來說，是否愿意客觀分析既定優勢，舍棄一些看似短期賺錢但并不利于企業長遠發展的業務模型也顯得尤為重要。

行業信息的不對稱帶來機會的不均等的時代正在逐漸結束。擁抱變化，自我革命，說著簡單，實則不易。用轉行的舍棄精神和歸零心態也許才能破解當下的企業自身轉型之痛。

即將過去的2018年，跨境市場波橘云詭。貿易戰持續加碼，跨境企業夾縫求生。

美國退出萬國郵聯，直郵市場重新洗牌。FBA進入存量市場，海外倉何去何從？

航空市場預期失衡，包板包機鴨梨山大。稅務風險頭頂高懸，一次包稅徹夜難眠。

2018市場兩極分化，平臺物流線上化。流量紅利不再普惠，頭部企業不斷壯大。

攬干倉配深度布局，競爭門檻不斷提高。中小企業價格紅海，差異定位路在何方？

文章來源：跨境物流百曉生

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