管理之力不在于管和理，在于激發人性最大的善。

什么是善？

我想做出成績、想獲得回報改善家庭生活、想實現個人價值；我想幫助我的同事成長、幫助我的客戶成功、幫助我的公司發展，這種想要的發心就是善。

善能讓公司的使命和員工的使命感結合的更好，激發的善意越多 ，使命感越強，公司發展就越強勁。

過去10年，跨境電商行業在一個較為確定性的高速增長的賽道上，但今年環境變化很快、很不穩定，對企業的成本和效益提出了更高的要求。

不確定因素中，你的定力和致勝能力來源于什么？

針對以上兩點，在《2020跨境電商企業經營管理升級大會》上，易倉科技副總裁、易倉人力中心負責人、跨境眼總經理陳賢亭梳理出了跨境電商企業管理的底層思維模型，并結合帶領易倉科技從40人到500人企業成長和團隊建設實戰經驗進行解讀。

臨在當下，打造純粹、精銳的隊伍，以成未來。

每年年初，企業必做的一件事就是制定戰略。什么是戰略？我認為，。在跨境電商近10年的發展歷程中有很多紅利期，如何才能把握住未來趨勢，需要思考兩個問題：

• 如何判斷一個平臺的增長潛力？
  

• 如何分析未來三年的平臺格局？

要想清楚這兩個問題，亞馬遜的“”可以幫助思考。

“飛輪模型”是指，企業的各個驅動因素像咬合的齒輪一樣相互帶動。例如，亞馬遜通過優質的產品和服務吸引用戶，越來越多的用戶會吸引越來越多的優質賣家入駐，進而不斷優化亞馬遜的產品體驗，接著又會吸引更多用戶和賣家，逐漸形成一個螺旋上升的正向飛輪。

跨境企業在做1-3年的戰略分析時，利用“飛輪模型”能夠較為清晰地分析各個平臺的驅動因素和增長潛力，判斷哪個平臺更值得投入。

但是，在制定戰略時，我們還會遇到幾個陷阱。

第一，數量陷阱。例如企業今年要從1個億做到3個億，那么團隊就需要在短時間內快速擴招，這時我們容易關注數量而忽視了人才質量。

。在制定企業戰略時，需要從這四個方面關注人才質量。快速膨脹的組織隊伍匹配優質的人才梯隊，是保障戰略順利落地的第一條護城河。

第二，成本陷阱。你是否有這樣的困惑，人招了、庫存備夠了、培訓成本加了、預算都花出去了，但業績卻一直起不來。這成本陷阱的底層原因和人性有關系，如何花錢需要管控好。

第三，人效陷阱。人效低不是一個原因導致的，可能來自企業的方方面面，但總體可概括為三個方面：產品類目所處的賽道紅利、管理能力、培養人的能力。

每一個類目都有天花板，當紅利觸及天花板，想要獲得利潤就需要花費更大的成本；管理也是一樣，每個人都有自己的管理半徑，在半徑內加人就是加業績，超過了半徑加人反而在降低人效。

第四，投機陷阱。沒有底線的公司，最為致命，千萬不要想著通過黑科技或攻擊同行來做大做強。

這四個陷阱，會伴隨著企業從活下去到規?；⒍嘣?、全球化的不同發展階段。每個階段，企業都會面臨增長天花板，這時需要戰略性的突破實現躍遷。

在企業躍遷過程中，戰略持續在變，公司的業務和組織架構也跟著變。那么，什么才是企業不變的道呢？

我們從阿里的成長路徑中可以找到答案。阿里從早期的中國供應商到淘寶、支付寶、天貓、ALL IN無線、阿里云到智能制造，業務戰略一直在調整，組織架構也在調整，什么是阿里不變的道？

關于這個，人才加文化，才能讓阿里不斷變化的戰略得以實現。所以發掘人才、打造讓人才奮斗的文化，才是阿里和馬云不變的道。

接著我們來談談第二曲線。根據熵增定律，每個企業、每個業務的生命周期都呈現“S”型，當業務成熟增長至頂點就會往下走，如果不創新突破，企業就會走向滅亡。

那些能夠百年存活的企業，都是在一次一次走向頂點的過程中，提前準備好下一個走向上升的業務，即第二曲線業務。

如何開拓第二曲線業務，有兩個關鍵點：

第一，從哪里切入新業務？

最好的選擇是從已有的核心業務生長出來，現有的優勢領域、資源、團隊可以扶持新業務快速成長。

第二，如何組建團隊更容易成功？

我認為，可以采用1+2的模式。

因為新業務的失敗很多時候是因為新業務帶頭人和創始團隊信任感破裂導致的，所以選好帶頭人非常關鍵，他能調動最合適的公司資源賦能新項目。

賽馬團隊的負責人一定是在新領域具備專業能力的人，在新業務領域里有成功經驗的人，能輔佐帶頭人成功。

每一次新業務的開啟都會踩很多坑，但也會培養起一批快速迭代、果敢善戰的高管，沉淀企業經驗，這些對公司發展非常有啟發意義。

不管是戰略的落地還是新業務的成功，歸根結底還在于“人”，如何選人、留人、培養人，涉及到企業人才的全生命周期——選用育留出。以下分享幾個點：

1、員工為什么離職？

調查顯示，70%優秀人才的離開都是因為直接管理者，中層管理者是維系團隊穩定、實現團隊成長的關鍵因素。但很多電商公司的中層管理者是放養的，他們從基層員工走向管理崗位，角色轉換速度慢，管理能力差，更不知道如何培養人。

2、責任勝任力都存在陣痛期

面對新板塊和新業務，每個人都有新手期，新手期就是陣痛期，需要管理者給予員工更多支持和賦能，給予一定的成長時間；

在公司的不同發展階段，老板/CEO也會有新手期。

3、老板、高層、中基層管理者的認知斷層

在“新手-熟手-專家”的成長周期中，老板、中高層、基層員工之間的迭代速度是不一樣的。老板的迭代速度最快，因為要獲得更快的迭代速度，需要具備兩個條件：

老板和高管以及高管和團隊之間因為不同的成長速度，會存在巨大的認知斷層。所以，一方面要做好企業戰略的拆解和傳達，自上而下多分享；另一方面，打造一個學習型、思考型的組織，盡量縮小不同級別間的認知斷層。

1、復利模型

復利是違背人性的，它要求你處于持續的成長狀態中，要做到這一點很難。但華為做到了，因為華為長期保持對競爭力——技術研發、人才的投入。

復利效應是微小的、不易察覺的，但當發展到一定階段，就會產生非常驚人的效果。

2、聚焦的壓強原則

我們之所以要實施“壓強”戰略，原因在于獲得更大的市場規?；蚋蟮睦麧櫼幠?。所以，“壓強”戰略的前提是，聚焦的領域將來能夠獲得規模化的利潤。

3、時間和精力資本模型

時間是資本，精力也是資本，資本是為了獲得更大的回報。你的時間和資源投在哪里，哪里就會成為公司的核心優勢。

我們在對抗人才稀缺感、金錢稀缺感、知識稀缺感時，應思考如何規劃好自己的時間和精力，投入到更加有效益的事情上。

（這道算術題你會怎么做？）

再探討一下高管的邏輯，無外乎三件事：人、錢、事，三者循環促進。

舉個例子，銷冠都適合做管理嗎？真正適合做管理的銷冠可能不到10%，所以我們需要做好人才的排兵布陣，將合適的人放在合適的位置上。

我們對分錢的重視程度遠遠不如對賺錢的重視程度，用好人、分好錢，組織就活了。對優秀的人才吸引不動的時候、沒份額分的時候，企業的天花板就來了。

正如鍵山先生在《掃除道》中所說，“只要把任何人都能做的平凡小事，徹底做好了，就能和別人拉開差距；從平凡中孕育出來的非凡，會在不知不覺間產生讓人感動的巨大力量。”同理，“打勝仗”的思想應該成為整個公司的信仰。

在帶領團隊打勝仗的過程中會碰到很多困難，這考驗的是管理者的破局能力。

我自己很喜歡的一句話：如何提升破局能力，分享幾點：

其一，高維視角，成大器者，勝在思維層次。愛因斯坦曾說你無法在制造問題的同一思維層次上解決這個問題，如果管理者和員工處于同一層次是沒辦法解決問題的。管理者要找更多高手碰撞，提高自己的認知。

其二，解決更大的不確定性難題，你的能力就會被激活、釋放出來。今年的疫情是非常不確定的事件，但在2、3月份時，很多賣家就根據全球數據分析出了疫情下跨境電商的確定和不確定的因素，及時調整戰略。

其三：資源的破局能力。正如阿里和騰訊用規模效應對抗獨角獸，強大的資源能力，往往可以后來居上。

其四：資源整合能力。老板的資源整合能力決定了公司能不能后發制人和實現規?；?。

管理者面臨不同的問題時，需要在不同的特質中切換，切換的底層就是我們的思維成熟度。企業的每個發展階段對管理者的思維成熟度要求不一樣，如果匹配不上當前階段的發展需要，就會給公司帶來很大的成本浪費。

接著，和大家探討一下管理的兩個拳頭——人性和人效，抓住了這兩點基本上就抓住了管理的核心。

管理者要善用逆人性和順人性，“逆人性”是指，不同層次需求目標，要靠員工不斷成長才能獲得，員工需要承受成長的壓力、不斷接受挑戰克服困難；

“順人性”則是，管理者應該通過物質和精神層面的激勵，激發員工的成就感和自豪感，激發人的奉獻精神和斗志精神，讓員工享受自我創造的過程。

人性管理的底層邏輯是馬斯洛模型，尊重和自我價值的實現是創造積極而又高效率員工的關鍵。

再說人效，人效低不是某個問題帶來的，而是綜合反映。

建議公司的管理者記錄公司的人效變化。每一次人效波動都有直接原因，要么在擴張，要么做新業務，要么在調整組織架構。分析人效的核心在于分析管理行為的有效性——決策有效性、團隊管理能力、新人成長速度、人才質量，等等。

評估一個管理者的管理水平就應該評估人效，如果公司人效在下降，這個管理者的人效在上升，那么這個管理者就有其獨到之處。

組織裂變也是大家非常關心的問題，無裂變，不成長。

優秀組織的成功裂變包括兩方面：管理團隊的裂變和組織經驗的沉淀。

例如，我們在做1000萬業績時，怎么讓業績達成的同時培養出來2、3個能打的主管？對主管的賦能中，包括業績目標拆解、經營計劃落地、平時的開會有效性、人才招聘有效性、人才培養方法、日常的輔導和績效等，應該怎么做才能讓主管們成長起來？

同時，組織經驗的沉淀，需要通過標準化的流程，提取關鍵行為和經驗，刻意培養。

最后要說的是“345”原則，即最早由馬云提出的，但很多企業在實施中卻并未達到預期，為什么？

思考一個問題，為什么美國大兵的單兵作戰能力強？一，其背后有五角大樓的支持，可以提供一切資源；二，這些經過層層選拔和培養的特種兵，已經具備了單兵作戰的核心素質。

回到“345”原則也是一樣，做薪酬方案，只看冰山一角是不對的，如果只靠加班來完成工作也是沒有競爭力的。

要想“345”原則能有效提升人效，需要有系統的支持、老板的決策機制、供應鏈的能力、營收的沉淀，搭建可復制和優化的效率增長體系，奮斗的價值觀+高激勵制度，才能打造一匹狼性團隊。

最后簡單說一下幾個在企業管理中經常會用到的管理工具。

OKR是關鍵屬性，不是關鍵結果。找到每個業務的關鍵屬性，再用OKR聚焦。

績效體系核心在于閉環，每一環都可以拆解至日常的關鍵行為中，每一個關鍵行為的達成，才能完成績效的有效閉環。

有輸入才有輸出，IPO培訓不僅解決認知問題，更關注管理的輸出和解決具體問題，帶來業務的增長。

最容易起沖突的視窗是，自己知道別人不知道和別人知道自己不知道的地方。發生沖突時，需要進行客觀信息的交流之后做方案和評價。

每人輪換帶不同顏色/思考維度的帽子，讓大家在同一緯度上理性溝通，達成共識，提升會議的高效性和有效性。

核心在于找到合適的人放在合適的位置發揮他的能力，從職級到成就感，用人所長。

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