在企業開展的漫漫征途上，為什么像IBM、西爾斯、AT&T和通用汽車這樣的巨人也會"受阻"?他們遭到怎樣的不利因素威脅?高新技巧企業肯定又會限入什么樣的誤區?

答案不是自高自大。勝利的企業引導總是能自滿自大。困擾他們的是一種難以檢測到的不利因素，它深藏在公司從前最有用的實踐--致勝程序中。

越來越多的高檔司理意識到這樣一個痛楚的現實：任何公司，不管規劃多大、多著名望，或有多大的商場份額，都不能依附曩昔勝利的閱歷生計。繼續的勝利需求新的比賽優勢、需求立異。

為立異斟酌留下時刻。立異是需求時刻的。許多忙碌的作業小組滿意于從一次生動的"頭腦風暴"評論會上得出的更好主張。不幸的是，這種會議在很大水平上僅僅對人們已有主張的外表加工，而不是將各種主張聯絡起來而構成共同主張。創造性主張是下列過程的產品：不斷根究最好的處置措施、從各種視點分析問題、歸納各個范疇的常識以及為立異主張的構成留下孵化時刻。

在沒有詳細的方案來完成企業的發展經營模式。那么宏大的戰略并不比打印它們的紙張更有價值。現在你應當清晰為什么只要極少數公司成為持之以恒的追求立異的企業。并不是每個公司都能找到更好的人才、用企業義務煽動他們、給予他們自主權和犯過錯的自在，以及為獨立的項目小組供應便當。這便是為什么車庫精神在公司凈資產和自我價值方面得到如此豐盛報答的原因。

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