跨境電商更大的瓶頸是缺人，65%的賣家都存在人才數目不足和人才質量較低的現象。

比缺人更苦惱的是高流失率，70%的運營出售流失率、16%的客服流失率、14%的開發采購流失率.......而他們中37%去了創業，35%去了對手家.....為什么？看下面這組數據，你就知道了。

60%的賣家沒有清楚的績效考察指標，40%的賣家的績效與薪酬、提升、員工成長等不緊密，30%的賣家指標和實際脫節，還有23%的賣家出爾反爾。

跨境電商的底薪廣泛偏低，沒有期權和股權的情形下，績效考察還不合理，員工憑什么逝世心塌地？

一、我到底須要多少人

在說績效管理之前，我們先說說人才需求，很多賣家都有這種感到，怎么招人都不夠用，為什么？這重要是賣家自己都不知道公司須要哪種人，須要多少人，其實人才需求確認起來很簡略。

1、按崗位工作量肯定需求

不管用什么方法，按崗位、按品牌、按市場都行，畫出細分到崗位的組織構造圖，在實踐中視察這個細分崗位的工作量，然后就能確認人才需求，直接加減乘除就好了。

2、人才戰略地圖肯定需求

斟酌到公司不斷成長的，業務也在不斷拓展，甚至屯余必定人力都是有必要的，怎么樣站在未來的角度看需求呢？賣家們可以從學習成長、內部運營、客戶、財務四個方面繪制一份人才戰略地圖，自己未來可能須要哪些人才就能一目了然了。

肯定了人才需求之后，就是招聘問題了，八仙過海各顯神通，買、借、建都可以，甚至并購小賣家來實現招聘也行，在此就不累述了。

二、怎么樣把綿羊變成獅子

賣家的人才需求和招聘門路都是大同小異，但組合起來的團隊卻大不雷同，有的是獅子，有的是綿羊，怎么樣把綿羊變成獅子，并把獅子留下來呢？你須要制訂一個合理的績效管理方法！

1、績效的目標

制訂績效管理前，你要先明確你制訂績效的目標是什么。

如果你把人才當做天生惰性的勞動力，績效目標就是監視，制訂各種制度來束縛員工，這是80年代的思維；

如果你把人才當做資源，績效的目標就是壓榨人口紅利，更好讓員工都晚上10點下班，這是90年代的思維。

現在越來越多的賣家把人才當做資本，將人才增值，選用對的人才在對的地位上，都可認為企業帶來偉大的回報。如何做呢？最典范的辦法就是設立人才九宮格，從而有選擇地造就、淘汰、留住和發展人才。

2、績效的辦法

明白了績效目標之后，你還要重復剖析公司人數、產品類型、利潤空間、部門架構等等，然后按崗位設置績效考察方法。

①業務型崗位

業務型崗位是跨境電商人才流動更大的崗位，怎樣激活并留住，你不僅要有KPI，更要有KBI。

KPI：即是成果指標。

很多賣家都是考察出售額、市場份額、利潤率、采購成本、物流、庫存、廣告、賬號等，但僅僅只考察這些指標，充其量只能算是一個粗糙的KPI考察方法。

斟酌周全的賣家會將組織與人員管理納入KPI的考察尺度里去：包含主管在招聘面試、團隊造就等方面的付出，個人在平臺數據總結、對手剖析等方面對團隊的貢獻。

有管理經驗的賣家還會把個人發展籌劃考察進去：包含個人計劃、目的、工作的優缺陷等，因為一個有積極、快活、自動工作籌劃的員工會影響其他員工，相反，一個整天喊著要跳槽的人也會影響一大片人。

有些上千人的大賣家還會考察行動與價值觀：包含對產品、運營方法的認可和建議、企業文化匹配度、工作態度等，因為業務才能很容易晉升，價值觀很難轉變。

值得注意的是，初創型公司的事跡考察比重不應低于70%，大型公司可以恰當增長其他三部分的權重，比如阿里的行動和價值觀占考察的50%。

KBI：即是癥結進程指標。

KBI可以讓員工在癥結時刻更加有豪情和活氣，比如對Prime Day出售額、跟賣搶到購物車、讓買家撤消投訴等癥結性舉動給予嘉獎。

②一般型崗位

針對美工、倉庫，甚至人事、行政、財務等崗位的績效管理，怎么樣讓他們擰成一股繩，和公司融為一體？此時就要用OKR的績效方法了。

OKR：即是癥結目的+成果的績效方法。

OKR和KPI截然不同，須要引導和員工一起參與制訂目的，一般難度比擬大，而且是公開型的，和績效嘉獎關系不大，但是能贊助員工更好的成長，更開心腸工作，以及進步團隊凝集力。

總的來說，如果一個賣家有一套完美的績效管理尺度，并不是說他就沒有人才懊惱了，而是這些懊惱能夠被績效鼓勵著團隊去積極的解決，跨境電商本身就是在不斷解決問題中成為大賣家的。

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