2019年4月17日，路透社等外媒先后爆出資訊，亞馬遜的電商業務將退出中國，海外購、Kindle、云盤算等業務持續，目前的中國區總裁即將離任。

資訊發酵5天，亞馬遜中國官方微博還是鎮靜如常。

在評論區，對于各類關于退出中國的訊問，亞馬遜官微的回答都是一樣的：“目前我們正在進一步深化向跨境在線零售業務的戰略轉型，持續推進以‘亞馬遜海外購’和‘Prime會員服務’為核心的跨境直郵業務模式。”

客氣、禮貌、高傲，是一位與亞馬遜合作七八年的導購對它的印象。

“有想做好的意愿，但是臟活、苦活又不愿意干，它在中國市場的失敗導致了它的退出。”他對南方周末記者說。

很多亞馬遜的員工和前員工也對南方周末記者表現，亞馬遜的失敗很大水平上是因為決策層失靈。

這也是進入中國的其他國外互聯網公司的通病，亞馬遜只不過重蹈了谷歌和雅虎的覆轍。

但即便丟掉中國市場，亞馬遜仍然是全球更大的電商公司。2018年，它的全年營收2329億美元，同比增加31%，其中電商業務2079億美元。未來，亞馬遜更多押注在云盤算等網絡服務（AWS）上，這一塊在2018年同比增加47%。

2019年2月，亞馬遜市值一度超過蘋果、微軟、谷歌，成為全球市值第一的公司。截至發稿，亞馬遜市值為9161億美元，遠超阿里巴巴的4846億美元。

1.“不是堅守， 是不思進取”

自2004年以收購卓著網的方法進入中國，亞馬遜中國的電商業務竟然越做越小。

Analysys易觀宣布的《中國網絡零售B2C市場季度監測報告2018年第3季度》顯示，天貓市場占比60%，京東26%，而亞馬遜只有0.6%。十年前，它曾經到達15%。

在App Store上，依照客戶評論數來看，天貓54萬次、淘寶60萬次，亞馬遜5萬次。阿里系電商是亞馬遜的20倍。

在各種網絡評論區，充滿著大批關于亞馬遜服務的埋怨。比如手機購物界面非常亂、折扣力度不如其他電商、快遞配送中有物流人員侵犯商品，而且沒有實時客服，有問題只能打電話、寫郵件解決等等。

有一位曾經常在亞馬遜購物而后廢棄的用戶留言說，“十來年如一日的不變，不是堅守，是不思進取。”

劉肯是一位在亞馬遜聯盟做了七八年的導購，他對南方周末記者舉例說，從價錢體系上就能看出來亞馬遜有多落伍。

早期的中國亞馬遜體系，只有一個價錢，沒有折扣體系，商家想要打折只能改價。但在中國電商業，打折才是常態——阿里巴巴的折扣體系是“大學程度”，機制寫得明明確白；京東是“高中程度”，亞馬遜是“幼兒園程度”，亞馬遜一旦打折，就有很多BUG。

從客服來說，亞馬遜有電話客服和在線客服，但在線客服藏得很深。要在亞馬遜網頁最下方的“贊助中心”里找“須要其他贊助”，然后“接洽客服”才行。

通常只有涉及退款時，用戶才會找客服。如果是咨詢商品信息，就要留言等其他用戶回復，這跟淘寶京東的24小時在線客服相比簡直太原始，“等有人回復了，我已經不想買了”。

“闖盟跨境”開創人Wade三年來在亞馬遜上做賣方，把中國的商品賣到美國、歐洲等地，他也為亞馬遜上的中國賣家做培訓。

他在列舉亞馬遜失敗的原因時談道，在亞馬遜，只有你交費成為Prime會員后，能力享受當日、隔日送達的快遞服務，如果不是會員，可能要等四天到六天。但是在天貓、京東這些國內電商平臺，不用成為會員就可以享受當日達和隔日達，服務的便捷水平高低立現。

2.錯在“將”不在“兵”

亞馬遜前資深員工寧清以為，亞馬遜中國一直沒有做好的原因在于決策。寧清曾在亞馬遜電商部門工作五年，現在阿里巴巴工作。

來中國后，亞馬遜始終沒有找中國本土的管理者做CEO。這是不少國外互聯網公司的共性。

來中國的15年中，亞馬遜換過4任中國區CEO——兩名外國人，兩名始終在外企工作的華人。

第一位中國區CEO王漢華，在美國讀博士，曾任摩托羅拉亞太區副總裁。他任職亞馬遜期間，在中國樹立了11個運營中心和自有配送團隊。

2012年他離職后，亞馬遜先后派來了馮思哲（Steve Frazier） 和道格葛（Doug Gurr）兩位外國高管負責中國區，他們都沒在中國工作過，做了大約兩年就又換人了。

2016年，美籍華人張文翊任新總裁，她1990年代畢業于美國華盛頓大學，而后在英特爾公司20年，來亞馬遜后的重要功績是推進了Kindle在華業務。

寧清說，這位CEO比擬善于做自有的硬件品牌，但是不熟習零售。后來招來的幾個相對高層的人，“大家都認為一般，離職率就比從前高了”。

劉肯對南方周末記者說，高管的頻繁更迭，使亞馬遜在中國缺少長期戰略。

早期，亞馬遜在圖書、母嬰、鞋包、活動戶外都有優勢，但最終都被別人切了蛋糕。一個總裁來了，重要精神在物流；另一個來了，重要精神又在Kindle和海外購。“沒有一個戰略超過3年的，后來都涼了。”

宣揚攻勢太弱，是業內人士廣泛指出的亞馬遜的問題。直到它退出中國，還有很多用戶不知道在亞馬遜能買書以外的商品。

寧清回想，亞馬遜在2004年進入中國后，直到第七年才開端真正管這攤業務。當時總部投了不少錢，內部討論是用這筆錢做營銷還是基本建設，后來決議去做基本建設，擴倉庫，建各地的運營中心。這個選擇的根源是亞馬遜始終比擬低調，它以為把服務、商品和物流做好，自然會獲得花費者，但這一套在中國不太行得通。

“后來也投了一些錢，但京東和阿里確切非常能砸錢，亞馬遜顯得謹嚴很多，最后沒收到后果，這兩年就不怎么投了。”寧清說。

曾有亞馬遜員工泄漏，總部對中國區的掌握度很高，普通高層接收采訪要匯報到總部，甚至中國區辦公室來了未登記的訪客，都要跟總部報備。也有亞馬遜資深產品經理向媒體泄漏，美國統一產品設計，中國區沒有更改權限，中國區產品經理的重要作用是向上反饋看法。

在接收吳曉波采訪時，劉強東曾經談道，“當年我們跟它（亞馬遜）打的時候，我感到他們最核心的就是對中國團隊沒有信賴，不授權，它的總經理一直是外國人，而且是從來沒有在中國生涯過的外國人，這怎么打仗啊？

3.“水土不服”魔咒

對手過于壯大，是亞馬遜中國失敗的另一個重要原因。

“如果說中國電商是個戰場，阿里、京東、拼多多每天都在打仗，而亞馬遜就沒‘戰’過。”劉肯說。

1995年，美國的亞馬遜電商網站開業，2004年通過并購卓著網進入中國。但發展十分遲緩，2007年才更名為“卓著亞馬遜”，2011年才叫“亞馬遜中國”。

亞馬遜剛來的時候有“王者氣派”，在圖書、母嬰、鞋包、活動戶外、圖書全品類都有優勢。圖書是從卓著網延續來的，母嬰是亞馬遜全球招商帶來的進口品牌，活動鞋也一度是全網銷量更大的，既是正品，又廉價。

但這些戰機全都被貽誤了，如今阿里和京東已經形成全品類巨頭，各個細分范疇也有了著名平臺，亞馬遜似乎只有Kindle。

“闖盟跨境”開創人Wade對南方周末記者說，它沒有“入鄉隨俗”。比如亞馬遜每年的購物節，是7月的Prime Day 會員日，然后是年底的“黑五”、圣誕，都是外國的購物節，不符合中國人的購物習慣。但中國的“雙11”“雙12”，它又沒什么動靜。

人們的購物習慣已經從線下轉到線上，又從電腦轉到手機，但亞馬遜的App做得十分粗糙，無論是界面、設置，還是支付等環節都非常老化，買起東西來不便利。國內電商的App就會讓花費者“非常爽”。

對此，寧清說，亞馬遜的界面是全球統一的，它愿望不同語言和地區的人都可以無障礙操作同一個體系。但跟國內電商相比，它的界面太不好看、太不刺激購置欲了。

亞馬遜對頁面有一個請求，就是商品主圖上只能顯示商品，比如賣一個吹風機，圖片只能顯示吹風機，不能顯示無關的東西，比如模特或假發之類的。他們認為這會有營銷錯覺和誤導。但國內花費者不認，也是因為這層保持，他們必定跟不上“直播賣貨”這樣的潮流。

在寧清看來，國外電商的前臺界面不是特殊友愛，卻更愿意把后臺體系搭建得很壯大，在數據存儲、用戶信息保密方面不出錯。而國內許多電商是相反的，前臺做得很英俊，后臺一團亂麻，很多東西都是人工處置的。

亞馬遜不諳中國國情還體現在物流方面。劉肯提到，亞馬遜有一段時光保持北京和新疆同等的快遞費，海外購目前也還是如此。但實際上物流成本差別很大，北京發順豐到新疆三十多元起步，京津冀是13元，但亞馬遜以為運費同價是“公平”的表示。

亞馬遜高層后來才更深地意識到中國市場和世界市場的不同。寧清懂得的情形是，每一次中國高層跟總部匯報情形的時候，那邊都會很迷惑，不解中國怎么會涌現這種事情，所以做決策的時候會困惑。

她以為，國外互聯網公司在中國活得艱苦，部分原因在于過于當心謹嚴，灰色地帶一概不碰。在政府關系、媒體關系方面，它們要比國內電商遜色很多。

實際上，從2014年開端，亞馬遜對中國電商的“戰略廢棄”就有了苗頭。

在亞馬遜財報中，2013年以前還有對中國業務的表述，從2014年開端，中國就不再單拎出來說了，直接劃入了“國際（海外）業務”中。

4.不加班的亞馬遜

亞馬遜中國敗在市場，卻并沒有失去“人心”。

南方周末記者采訪的多位亞馬遜中國員工與前員工，對它幾乎是“零差評”。

雖然是互聯網公司，但亞馬遜是彈性工作制。每天8小時工作時光，早上9點到9點半上班，晚上6點下班，雖然不必定準時分開，但7點前大家根本上都走了。沒干完的工作帶回家也可以，但不勉勵加班文化。

“亞馬遜是非常尊敬你的個人生涯時光的。”寧清對南方周末記者說，雖然忙的時候也會加班，但它盡量做到不占用個人時光，如果占用了會認為慚愧，不會像國內企業一樣認為理所當然，用“工作就是生涯”來洗腦。

在阿里巴巴，她的工作節奏是晚上9點以后才算加班，晚上七八點開會是正常節奏。剛開端，她認為可以更合理地支配會議時光，但發明大家已經認為這是理所當然。

在知乎上，也有前亞馬遜員工提到，亞馬遜是比擬穩固的“朝九晚六”，有時去醫院或者接小孩，發郵件請假就可以早點走或在家工作。她以為跟國內大多數互聯網公司相比，亞馬遜是“能使你工作和生涯平衡的好公司”。

寧清不以為這是在“養懶人”。以她的經驗來看，不加班的亞馬遜，團隊工作效力不必定低于國內電商。

她說，阿里部門界線劃分不很明白，發明了一個業務契機，兩三個部門同時去做，誰好就留下誰的，那另外一兩個團隊的精神就空費了。亞馬遜是絕對不會這么工作的，做好籌劃、指定團隊、高效完成。

在工作人數上，亞馬遜中國和阿里、京東完整不是一個量級。目前阿里巴巴員工約8萬人，寧清說，亞馬遜中國一共兩千多人，做電商的團隊去年是四五百人，現在可能三四百人。

讓她印象深入的是作為亞馬遜企業文化的“14條引導力原則”，比如顧客至上、主人翁精力、創新簡化、好奇求知等。她不認為這些是虛的，它們真的是指點細微工作的尺度，讓自己的職業生活受益匪淺，比如“主人翁精力”，手頭的每個工作都要自始至終負責到底，不能撂挑子。

南方周末記者采訪的另一位亞馬遜前員工曾在合規運營團隊工作，她對亞馬遜印象最深的也是“14條引導力原則”。不管是公司的會議室，還是每個辦公室，都有這14條原則，它內化在員工的腦海里。員工廣泛會自動完成自己的工作，不會拖著不干活。在跟上級看法相左時，也依照14條原則來做，不按職位定是非。

這位員工記得，每年年會的時候，亞馬遜CEO杰夫·貝索斯都會寫一封“感激信”，再附上1990年代他的第一封員工感激信，提示大家“不忘初心”，不要忘卻參加亞馬遜的原因。

寧清說，“除了在亞馬遜因為年度績效考察而離職的人以外，其他我身邊走掉的員工都挺酷愛亞馬遜的。”

在社交軟件上，針對未來裁員的問題，有亞馬遜員工匿名說，大部分會內部消化，轉崗或去國外，選擇很多。寧清也表現，很多人可以轉崗，被裁的人補償條件也很優渥。

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