在當今傳統零售商紛紜投身電商的時期，亞馬遜在美國開端“逆向思維”，以一個電商的角色進入線下經營。

去年11月，亞馬遜在線下創辦了第一家自主經營書店(Amazon Books)，很多人認為這是亞馬遜又一次營銷噱頭——亞馬遜一向有制作話題博版面的“前科”，何況其首家書店的地位選在了亞馬遜的總部西雅圖，這是一座旅游城市，在這里開設書店不禁有些為游客增加“花費景點”的嫌疑。

然而，繼西雅圖書店開業后短短不到一年時光，亞馬遜陸續宣告即將在圣地亞哥、波特蘭和芝加哥開設書店，紐約也有要開店的風聞。亞馬遜履行總裁杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)在今年5月的股東大會上又明白表現：“我們確定會增設實體門店。”看來這不再是一次簡略的營銷噱頭，而是亞馬遜為自己量身定制的長遠戰略方針。下面，我們先從亞馬遜開設線下書面的時光節點說起。

亞馬遜為何選擇此時走向線下運營?

自從亞馬遜在2007年推出電子書瀏覽器Kindle以來，印刷行業就閱歷了很長一段時光的衰退。但是進入2014年，事態涌現了轉機，電子圖書出售量首次涌現了下跌(-3.3%)。2015年更為慘淡，依據Nielsen數據統計，電子書銷量相比2014年又下跌了12.8%，市場份額也從2014年的27%下滑至24%，而印刷書的銷量上漲了2.8%。凡事事出必有因，電子書的衰退重要有三方面原因：

電子書瀏覽器銷量降低 。從2012年開端，電子書瀏覽器的出售量就出現逐年降低趨勢。依據Statista.com數據統計，2012年全部行業銷售了4千萬臺電子書瀏覽器，到了2015年只銷售了區區2千萬臺。導致這個現象的原因有很多，比如智能手機的功效越來越壯大，單一功效的瀏覽器被逐漸淘汰。

電子書價錢上調 。目前亞馬遜掌握了將近60%的電子書市場份額，這要歸功于亞馬遜在早期大打價錢戰。它在早期擁有電子書的定價權，把價錢壓得非常低(通常在5美元以下，而印刷書的價錢要10美元以上)。雖然這個舉措讓花費者受益，但是嚴重影響了出版商的利潤。美國出版商Hachette在2014年提出要亞馬遜交出定價權，迫于輿論和多家出版商的壓力，亞馬遜贊成交出定價權。自此以后，電子書和印刷書之間就沒有了太大的價錢落差，花費者開端重新購置印刷書。

出版商模式創新 。出版商開端重新投入資金不斷增強自身基本設施，包含印刷中心和配送中心，以此進步圖書的運送效力。有了運送時光的保障，出版商許可書店以“多次少量”的情勢下訂單，“多次”保證書店可以及時拿到當下最暢銷的書籍，“少量”則避免書店囤積過多的存貨。這個模式一經推出，不但豐碩了書店的吸引力，還減少了書店的運營成本，讓書店的圖書價錢更接近于網絡價錢。

這個契機讓習慣嘗試各種新事物的亞馬遜萌生了開線下書店的念頭。它愿望通過發展線下書店填補自身線上模式的不足，而2015年全部行業的復蘇無疑給它打了一針強心劑。

那線下書店給亞馬遜帶來哪些利益呢?

筆者調研發明，線下書店至少在三方面填補了亞馬遜線上模式的不足。具體來說：

制作意外驚喜 。書店寧靜優雅的氣質是Amazon.com無法模擬和超出的。據諸多調查成果論證，顧客在逛書店的時候會發生更多的意外驚喜，這會勾起顧客想要擁有這些商品的激動。

供給現場退換取服務 。“退、換、取”一直是電商的親信大患，而聯合線下門店可以給用戶更多選擇，顧客進入門店還會發生連帶出售，這是如今很多傳統零售商普遍采取的O2O模式，也是未來的電商發展趨勢。

物流中轉站 。如果無人機快遞成為現實，那實體店可以很好地充任運輸系統的中轉站。亞馬遜把書店設在了讀書人群城市——依據亞馬遜數據統計，西雅圖和波特蘭是全美擁有讀書人群最多的兩座城市。這些書店未來可以贊助亞馬遜到達30分鐘無人機快遞的許諾。

從花費者層面來說，亞馬遜的線下書店，自帶線上營銷的基因，出現出三大與眾不同的亮點：

許諾價錢優勢 。亞馬遜書店內所有圖書不注明價錢，店內價錢和亞馬遜官網售價銜接，顧客只需應用手機運用或店內安頓的掃碼機即可進行價錢查詢。在花費者看來，亞馬遜的價錢一向都比其他處所廉價一些，不標明價錢是一種自負的表示。

用戶誠意推舉 。亞馬遜書店里的圖書不注明價錢，取而代之的是顯示圖書的綜合評分，外加一則書評人的推舉。圖書以專區情勢進行歸類展現，比如“本月暢銷書”“本周最多預定圖書”“用戶最多珍藏圖書”“擁有4.8顆星以上評分”等等。這些歸類來自于亞馬遜官網收集的用戶數據，應用這些數據可以依據受眾群體和地域進行針對性營銷展現。

打造線下體驗館 。除了圖書，店內還主打科技產品。重要以亞馬遜自主研發的電子裝備為首選，主推以智能家居為核心的智能裝備，包含智能音箱Eco、電視盒子FireTV、平板電腦FireTablet、電子書瀏覽器Kindle等。筆者還注意到，近期在舊金山鄰近的大型購物商場里，涌現了Amazon臨時店鋪(pop-up store)。看來受到蘋果店的啟示，亞馬遜也想打造一個線下體驗館，讓顧客親手體驗科技裝備的魅力。

其他零售書店對亞馬遜線下開店作何反響?

值得注意的是，亞馬遜書店的強勢來襲讓美國連鎖書店惡言相向。連鎖書店Powell的履行總裁Miriam Sontz被媒體問到如何對待亞馬遜創辦書店的時候，他是這么答復的：“當Willy Sutton(美國有名銀行大盜)被問到為什么要搶劫銀行時，他說‘因為銀行是放錢的處所’。我信任亞馬遜確定從數據上面看出，在波特蘭開書店會為他們帶來財政上的收益。”

不過，在筆者看來，傳統書店經營者對亞馬遜線下開店的行動無須太過悲觀。重要原因在于：

引導團隊缺少線下發展經驗 ：亞馬遜線下書店的核心高管團隊由高等副總裁Steve Kessel率領，他曾率領硬件團隊宣布了第一代Kindle。Jennifer Cast和Cameron Janes為副總裁，他們三人都屬于亞馬遜的功勞將領，但是缺少在線下發展的經驗。

基層團隊人才儲備須要時光 ：亞馬遜正在為書店招聘各種職位，但是樹立起高效的線下運營團隊須要時光造就。雖然亞馬遜在電商范疇積聚了豐碩的運營經驗，但是究竟線下和線上運營還是有很多不同之處的，更大不同是如何將每平米成本收益更大化，這個對空間的合理應用是電商專家所欠缺的才能。

開店數目不會太多，速度不會太快 ：亞馬遜并未向外界泄漏未來計劃。外界曾經猜測亞馬遜會開300-400家書店的傳言應當是捕風捉影，比擬靠譜的說法是未來2-3年發展10-20家書店試點。即便3年后亞馬遜真的開了20家書店，和其他書店并不在一個數目級上，不會給它們造成致命性的打擊。

亞馬遜從線上到線下發展的優勢在哪里?

就運營模式而言，從線上進而到線下發展的電商，亞馬遜并不是第一家，早前有美容美妝電商Birchbox于2014年在紐約開設了第一家線下門店，眼鏡電商Warby Parker在線下已開設了30多家試配店。不過，這些公司都屬于創業起步階段，和它們相比，亞馬遜的優勢表示在以下兩個方面：

應用智能硬件驅動商品花費 。從長遠來看，賣書確定不是亞馬遜的終極目的。亞馬遜的目的是成為一個“Everything Store”。發展至今，亞馬遜網站上展現著琳瑯滿目標商品。亞馬遜不僅賣別人的品牌，還逐步樹立起了私有品牌，比如創建了家庭用品品牌Pinzon、Element和Presto，創建了服飾品牌Lark & Ro和North Eleven，還創建了食品品牌Happy Belly、Wickedly Prime和Mama Bear，未來確定還會涌現更多私有品牌。雖然亞馬遜不會把這些商品都放到線下出售，但是亞馬遜可以通過它的智能家居裝備把這些商品匯聚到一起。這些智能家居裝備重要功效就是通過贊助用戶完成主動購置，從而造就用戶對亞馬遜的依附。這也是為什么亞馬遜在線下書店為智能裝備設立體驗區的原因。

應用壯大后臺才能發展線下 。自從進入電商時期，傳統零售商都在履行O2O戰略，然而要買通線上線下渠道，須要后臺IT具備協同作戰才能。傳統零售商至今應用的都是早年遺留下來的老體系，跟不上最新的科技需求，大面積更新換代既費時又費力，這是傳統零售商想要發展O2O戰略面臨的更大難題。而亞馬遜在這方面就有顯著優勢，它的支付、營銷推廣、用戶和物流管理體系都因網絡而生，植入線下也完整可以和線上進行無縫對接。現在亞馬遜率先進入線下，以試點的方法積聚實戰經驗，如果假以時日，他也許會透辟領悟O2O模式，從無所不賣(everything store)走向無所不在(everywhere store)。

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