SHEIN憑什么這么“快”

近幾年，Z時代作為消費市場上的生力軍，已經(jīng)成長為眾多企業(yè)重點關(guān)注的消費群體。而快時尚因其提供了當(dāng)下時裝市場上流行的款式和元素，并以低價、款多、量少的特點，激發(fā)了Z時代消費者的興趣。

縱觀整個服裝行業(yè)，SHEIN作為一家估值超過千億的公司，成功晉級為快時尚賽道的新標(biāo)桿。有業(yè)內(nèi)人士簡潔明了總結(jié)了SHEIN的成功——極快的上新速度，滿足消費者對款式豐富度的要求；極高的性價比，形成對消費者長期的吸引力；近乎完美的小批量、多頻次庫存管理，跑通低毛利下的盈利模型。

但是SHEIN不僅僅是一家快時尚時裝公司，同時還是一家強互聯(lián)網(wǎng)屬性的跨境電商公司，看到它的成功后，有分析師在報告中稱，可以多參考SHEIN在供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢，以及思考其在重塑傳統(tǒng)時裝行業(yè)時做對了什么。

平衡“不可能三角”為柔性供應(yīng)鏈修建護城河

數(shù)字化和供應(yīng)高管理是柔性供應(yīng)鏈的關(guān)鍵。據(jù)了解，中國服裝柔性供應(yīng)鏈曾進行4次嘗試，直到第四次SHEIN的整合，柔性供應(yīng)鏈才趨向成熟。

2008年，美特斯邦威進行第一次嘗試：加盟代理商業(yè)模式。訂貨權(quán)在代理和

加盟商手中，且數(shù)據(jù)化能力弱，供應(yīng)鏈體系未建設(shè)完全。

2013年，韓都衣舍進行第二次嘗試：針對每一個產(chǎn)品設(shè)置三人小組，分管研發(fā)、銷售等，200個小組小量多批下單對于供應(yīng)鏈配置能力要求高，但小組成員缺少高效培養(yǎng)方案。

2015年，如涵進行第三次嘗試：如涵前端網(wǎng)紅帶貨為后端帶來流量，要求供應(yīng)商“小單快反”，迅速反饋。不過在這種“前端網(wǎng)紅+后端供應(yīng)鏈”商業(yè)模式下，網(wǎng)紅店鋪可能在節(jié)日等特殊時段訂貨量暴增，需求量不穩(wěn)定，供應(yīng)商合作意愿低。

2017年，以SHEIN為代表的跨境電商進行第四次嘗試：整合了服裝產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能，柔性供應(yīng)鏈逐步成熟，并以“數(shù)字化改造供應(yīng)鏈+供應(yīng)商管理”的模式成為快時尚賽道的王者。

在此之前，有人把快時尚行業(yè)的“不可能三角”總結(jié)為：上新速度性價比庫存三者之間的沖突。

“不可能三角”主要限制因素為庫存周轉(zhuǎn)

具體而言，滿足第一角極快的新品上新速度需要較高成本投入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行多批次生產(chǎn)，滿足第二角產(chǎn)品高性價比意味著低毛利讓利于消費者，在較高成本且低毛利的情況下，服裝企業(yè)可能面臨產(chǎn)品短缺或是庫存過剩帶來的降價和利潤下降，如果企業(yè)要盈利，必須擁有靈活庫存，在供不應(yīng)求和降價間保持平衡。

再來看看SHEIN怎么維持三者之間的平衡：

對于“不可能三角”的第一角，SHEIN產(chǎn)品上新速度遠超于其他快時尚品牌。SHEIN采取每日上新的模式，平均4w—5w件/周的上新速度遠遠超過周期較短的ZARA。

快時尚品牌美國官網(wǎng)上新數(shù)量與速度對比

對于“不可能三角”的第二角，SHEIN性價比高于其他快時尚品牌。表現(xiàn)為，SHEIN產(chǎn)品價格處于快時尚領(lǐng)域低位，其中SHEIN暢銷款的價格也處于ZARA、HM的低價格帶。

快時尚品牌女裝價格帶(美元)對比

對于“不可能三角”的第三角，SHEIN存貨周轉(zhuǎn)率高于行業(yè)低存貨周轉(zhuǎn)率水平。 2019年，SHEIN庫存周轉(zhuǎn)率達到4.62次，超過周轉(zhuǎn)率較高的Inditex—9.2%
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