在日漸成熟的跨境電商市場中，大平臺相互角力，憑借資本優勢以絕對強勢的姿態，進入任何有可能產生利潤的市場。這種強壓之下，資本較小的平臺若想要正面迎戰大都力不從心，尤其是在印度這個較為開放的藍海市場中更是如此。但是，也有些平臺能夠在如此險峻的情況下，依靠創新能力帶領新生代賣家打出一片天地。

大平臺夾縫中求生存，創新才是出路

核心利益前，跨境電商平臺對藍海市場的群雄逐鹿依舊不減。2007年，兩名離職的亞馬遜員工在印度創立Flipkart，成為現如今印度最大的電子商務零售商。而在今年5月份，沃爾瑪與印度本土電商巨頭Flipkart達成收購協議，一個月后，亞馬遜向印度市場投資20億美元，逐步在兌現之前亞馬遜陸續向印度市場投資50億美元的承諾。

面對此番不斷升級的競爭規模，印度第三大電商平臺Club Factory，杭州嘉云科技聯合創始人李嘉倫告訴雨果網：“這次亞馬遜的跟進既是戰略投資的一部分，也是對沃爾瑪的回應，無疑讓這次資本斗爭上升到了另一個難以企及的地步。同時，eBay、阿里巴巴甚至來自中東的PygicartT也對印度市場虎視眈眈。在市場競爭初期，新生平臺如果想要與亞馬遜之類的平臺拼硬實力，完全是沒有機會的。比如一個產品銷售價是1美金，但是新生平臺運營的各項成本加起來卻要2美金，對于資金體量本就有限的賣家來說，吸引他們入駐根本不現實。基于該現狀，唯有創新商業模式，做大平臺都尚未嘗試的事才有出路。Club Factory便是憑借其在供應鏈上的獨樹一幟，在印度奇跡般地打下了自己的一片天地。”

利用大數據和人工智能整合供應鏈

“傳統供應鏈是一條非常長的運作鏈條，從工廠開始，就會有各種經銷商，倉庫賣家，且這些環節之間并不是互通的。他們各懷心思，為了自身利益的最大化，選擇性地向上游或者下游企業透露消息，造成信息的不對稱甚至產生虛假信息，影響整體效率。”

李嘉倫一再地強調這點，“應當把供應鏈當成一個整體。”如果有一個統一的供應鏈調控端，如同大腦能夠系統地操控所有的環節一樣，就能將其效率最大化，供應鏈之間的協同也會變得更加流暢。

在他看來：“利用大數據和人工智能能夠解決供應鏈冗長和信息不對稱的局面，減少不必要的中間環節。建立在數據的基礎上，將整個供應鏈的環節整合起來。從供應商開始到最后的消費者，系統性管理，保證任何一個中間環節當中，所涉及到的信息都是準確的。讓整個過程在一個既定目標下運轉，從而提高生產效率，降低供應鏈成本價格，這是新平臺在大平臺夾縫中異軍突起的關鍵點。”

對于賣家要如何選擇平臺，李嘉倫說道，賣家在選擇平臺時，并不一定需要一味地向著大平臺靠攏，大平臺有其扎實的實力，但是在相對應的細分領域里，能夠提供的資源卻十分有限。而一些創新型的新生平臺就會敏銳地抓住時代發展潮流，以此來與大平臺爭奪自己的一席之地。賣家可根據自身產品特性和運營痛點，在這類平臺中取長補短，其其能夠得到的資源絲毫不亞于大平臺。

在平臺品牌化和本地化中共尋商機

然而，單單憑借技術上的創新就想要參與行業競爭，其實還差了點火候。李嘉倫坦言，“多、快、好、省”是創新平臺發展的方向，也是平臺和賣家們共同追求的方向。若想要在全方位達成目標，需要強大的資本支持，這樣的條件太苛刻，新生平臺需要在某一方面做到極致才能脫穎而出。以此為戰略，強化創新的商業模式，弱化每個商品具體的品牌，才能夠真正更加突出平臺的品牌優勢。

他舉例道：“沃爾瑪超市里有數以萬計的商品種類，也有許許多多的小品牌，消費者無法記住這些品牌，但是卻能記住沃爾瑪這個平臺為其提供的質量保證。以非標品為主的平臺，雖說種類豐富但類目較為零散，無法從產品特色上構成一個品牌化的概念，賣家也容易受此所困。假設賣家產品名聲不夠響的同時又無法獲得相應的渠道支持，很容易陷入宣傳瓶頸，如果賣家能夠利用新興平臺在細分領域的優勢，克服痛點成功的幾率也會增強很多。”

此外，賣家積極配合平臺的本地化政策，也是塑造品牌的極為關鍵的一點，李嘉倫說：“印度消費者十分重視產品的性價比，供應鏈端的高效能夠大大降低平臺和賣家放入運營成本，幫助賣家塑造出品牌意識，提升消費者購物體驗，繼而方便日后實施更進一步的品牌輸出，這對平臺和賣家來說是雙贏的局面。”

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