北京時間1月9日晚間，亞馬遜CEO杰夫?貝索斯在推特上發布了一份夫妻二人的共同聲明，宣布他和妻子麥肯齊已離婚。

“我們希望讓人們意識到我們生活中出現新變化。正如我們的家人和密友們所知道的，經過長時間的感情探索和臨時分居后，我們決定離婚，但將繼續作為朋友共同生活。”貝索斯和妻子在聲明中表示。消息公布后，亞馬遜的股價立即小幅下跌約1%，但隨后出現回升。最終亞馬遜收盤報1659.42美元，微升0.17%。

所有人都在津津樂道麥肯齊是否會變成世界女首富，貝索斯的股權是否會被沖淡，對亞馬遜的控制權是否會減弱，亞馬遜的股價會不會受影響——作為繼蘋果之后，美國第二家市值破萬億美元的上市公司，亞馬遜的發展勢頭迅猛，有專家預測在云計算和廣告等高額利潤業務的推動下，未來五年，亞馬遜的市值有望達到2萬億美金。

隨著亞馬遜市值攀升，其創始人貝索斯個人財富在2018年一度高達1600億美元，幾乎相當于比爾蓋茨+馬云+許家印的身價之和。

亞馬遜在商業世界里不可忽視的體量，業務范圍從最大的書店擴張到最大的綜合網絡零售商，網絡服務（AWS）、Prime業務、智能家居、亞馬遜設備……從2014至今，亞馬遜股價翻了五倍多。

而其領航者貝索斯，身上的特質明顯——創業激情、資本精明、梟雄狂妄，著名的“領導力準則”，對數據的極度迷戀，對顧客喜好的偏執追求，推崇的看似毫無人性的管理制度和冷血文化都是亞馬遜血液中的重要創新因子。

這一切，都是貝索斯追求極致理性和冷靜的結果——在他看來，叫醒亞馬遜的從來就不是鬧鐘。

起步

1994年的世界，人們對于互聯網的概念是模糊的，當貝索斯意識到在當時互聯網的便用率微乎其微的情況下，萬維網每年以2.300%的驚人速度成長，他開始意識到可以在互聯網上做一些生意，并對其排序。

最后他選擇了書籍，因為書籍的分類項目比其他商品的要多很多，當時世上出版的書籍有三百多萬種，“打造全世界最全的書籍體系，做最大的書店”成為當時的愿景，緊接著他帶著自己組成的小團隊，搬到了西雅圖。

貝索斯選擇西雅圖的原因：

•      一是離分銷商Ingram圖書部門的倉庫近；
•      二是根據西雅圖的法律，亞馬遜只需要為銷售給西雅圖本地人繳納銷售稅；
•      三是他認為“西雅圖是因為微軟在哪兒，我相信微軟對當地科技發展的推動，會讓我更容易招到人才，事實證明我是對的。”（《Blooomberg Business 商業周刊中文版》10月刊對貝索斯的訪談）

就這樣，31歲的貝索斯，離開給他貼上“叛徒”標簽的華爾街，用30萬美元啟動資金，在租來的車庫里創建了亞馬遜。

亞馬遜，意為“全世界最大的河流“，這是貝索斯的愿景，一如亞馬遜的LOGO，箭頭從A指向Z，everything store則是貝索斯的野心。

只是1995年起步的賣書業務絕對是簡單粗暴的，掛一個比實體書店更低的價格在網上，客戶下單之后，亞馬遜再去批發商處進貨——那么卑微的的啟動資金只能支持這樣的周轉。

而對于批發商明文規定的10本起購，貝索斯有自己的法子——下單一本想要的書，和九本已經脫銷的書籍，然后等著批發商送來一本書和一張紙條“抱歉，我們的書已經脫銷了。”

除了賣書，亞馬遜開始賣音樂和視頻產品，貝索斯給1000個隨機挑選的消費者發郵件，問他們，除了現有售賣的商品外，還希望能得到什么——他因此得到了一個非常長的清單，在商業周刊對他的訪談中，他彈到印象最深的一個是：你們為什么不賣雨刷器，我很需要的！

由此他覺得，可以用這種方式售賣任何商品！后來開始涉足電器、玩具和其他類型商品。這可能就是世界上最早的網購商業模型了。

那時的貝索斯每天跪在地上自己打包，然后開車把包裹拉到郵局，就想著什么時候能買得起叉車。他是見識過事情由小變大的人，所以即便后來亞馬遜成為超級商業帝國，他的管理手段與其說冷血，倒不如說始終抱著敬畏之心。

初創期的互聯網呈現野蠻生長的狀態，貝索斯同亞馬遜親歷了指數級增長的奇跡。

亞馬遜在上線一周收到了1.2萬美元的訂單，并成功吸引了雅虎創始人楊致遠的注意。要知道，當時雅虎是世界上瀏覽量最大的網站，楊由此親自Email給亞馬遜，邀請其在雅虎開設專欄。亞馬孫因此由創立之初便站在的互聯網的頂層。

之后，貝索斯便開始去挖比爾蓋茨的手下，并同在西雅圖的星巴克談合作。差那么一點，星巴克的柜臺邊就擺上了亞馬遜的貨架。

1996年的星諾戰爭，是亞馬遜走向戰場的開始。

當時亞馬遜的銷售額是1600萬美元，而當時的圖書銷售巨頭巴諾的銷售額是20億美金。這無疑是一場碾壓式戰爭，許多人勸貝索斯把亞馬遜賣掉算了。

貝索斯這個時候從沃爾瑪挖來了瑞克·達爾澤爾，并開始籌集巨額資金，把所有資源all in 到倉儲、物流、背水一戰，等于在線下復制一個沃爾瑪了。之后的歲月里，亞馬遜先后推出Prime、一鍵下單、FBA力挫Ebay,超越沃爾瑪，成為零售巨頭。

BUT，貝索斯本尊，從來不把亞馬遜定義為零售公司，他在各種場合不斷強調，亞馬遜是一家科技公司。

崛起

在華爾街的定義里，短期利潤永遠都是優先考慮的指標，好的上市公司每個季度收入和利潤都要增長，增加的比例超過分析師的預測，就是股價大漲的好公司，但是亞馬遜呢，每個季度發布財報之后，華爾街的評價都是”增長不及預期“

后果就是，一日有可能蒸發上千億市值。

偏偏貝索斯又是個摳門到極致的主兒，行業一般的薪水，不提供免費午餐，連停車都要收費。無法提供股票紅利、福利又差、老板刻薄寡恩，公司內部強調強調達爾文主義，工作內容也越來越像物流公司，導致的最嚴重后果就是卓越人才的流失。

2006年，亞馬遜首席算法官、算法大師Udi Manber 離職，加盟Google掌管搜索業務，貝索斯發了很大的火兒，當事人口中稱為“貝索斯有史以來最失態的狀況。”這時候，這個華爾街的叛徒，干了一件事——理了個光頭。

在被干的最嗆的時候，貝索斯說“不要去在乎對手，對手又不給你錢”

在亞馬遜股票一瀉千里的時候，他又在辦公室白板上寫下“我不在乎股票價格”。

股價并不能代表公司，公司也不能代表股價。我目睹了股價從113美元一路暴跌到6美元，我也在觀察我們的內在商業價值—消費者的數量、每個商品的利潤……你能想到的所有…..雖然公司股價走勢不太正常，但內部卻有條不紊發展著。我們不需要重返資本市場，因為我們不需要更多的錢，而互聯網泡沫對融資的沖擊就是，想要籌措資金非常困難。

          ——貝索斯

即便如此，亞馬遜的股價在逐年飆升，近三年來上漲了接近270%，亞馬遜的市值也在逐步逼近世界上最有價值的蘋果公司。

亞馬遜股價 | 圖片來源自 虎嗅 《世界首富貝索斯》

亞馬遜創業21年：

•      1995.4.3：上線書籍，賣出第一本書是美國知名學者侯世達所撰寫的。1998.6.11 |上線光盤，涉及60個門類的125000張唱片。
•      2004：強勢收購卓越網，進入中國
•      2005.2：上線亞馬遜會員服務 Amazon Prime,開始免費兩日達的年費為79美元
•      2006.3.14：上線亞馬遜云計算服務AWS，為其他企業提供計算、數據存儲以及內容發布等云服務，其中大多數客戶是小企業
•      2006.9.7：上線亞馬遜視頻服務Amazon Video，用戶可下載從《星際迷航》到《吸血鬼獵人巴菲》在內的數千部電影電視劇作品
•      2007.11.19：發布電子閱讀器KIndle eBook Reader ,售價399美元，在上架6小時候所有存貨被顧客一掃而空
•      2009.7.22：以價值10億美元的股票收購鞋類電商Zappos
•      2000.11：上線亞馬遜第三方銷售平臺Amazon Marketplace，開始在亞馬遜的電商 平臺上兜售包括相機到玩具屋之類的產品。
•      2011.11.14：發布新一代電子閱讀器 Kindle Fire, 可訪問超過10萬部電影及電視劇
•      2015.6.23：發布亞馬遜智能音箱 Amazon Echo，這是世界上第一款智能音箱，內置只能語音助理Alexa
•      2017.8.28：收購全食超市，斥資136億美元收購詮釋超市的全供應鏈
•      2018.6.28：收購醫療保健公司Pill pack

2004年亞馬遜以7500萬美元強勢收購卓越網登錄中國的時候，很快就一路向下，被天貓、京東逼到了墻角。2013年以后，亞馬遜的財報上就不再體現中國的電子商務業務了，甚至一度還因為業績太差取消年會，被市場揶揄到今天。

但即便如此，貝索斯依然是當之無愧的世界商業領袖。他通過縱向和橫向的擴張，引導創新和選擇擴張方向，幫助亞馬遜繪制未來發展的藍圖。

后世諸如馬云、王興等人身上，或多或少都可以看到貝索斯的影子。

出于他對創業的狂熱，對事業的敬畏，對互聯網創業的初心和不設限，讓亞馬遜有無線發展的可能。

亞馬遜是一家很有趣的公司，其實它并沒有自己的傳統園區，在遍布全球的57.5萬名員工中，約有4.5萬人在西雅圖工作的員工和高管，他們穿梭在市中心和南湖聯盟（South Lake Union）附近的眾多高樓中。

亞馬遜默認的本部是創始人貝索斯所在的地方，叫 Day 1 Tower。

這個名字源于貝索斯永恒的格言：相對而言，我們仍然處于互聯網的“第一天”。更進一步說，亞馬遜才剛剛起步。

自亞馬遜上市之后，貝索斯仍然會每年給股東寫一封信，每年的致股東信后，都會附上1997年寫的第一封致股東信。這是為了告訴股東們，我們沒有變，二十多年來，我們都在為了最初想做的事情而努力。

貝索斯對亞馬遜的不設限，基于一種“超級幸運”的融合：亞馬遜最初的采石場——零售市場 ——“數以萬億計”，因而他認為的亞馬遜網絡服務（AWS）開創的云市場也是如此。

在不同的行業，市場的前景有限，但是拼湊一塊，市場的規模是無限的。

所以他擅長將亞馬遜轉變為規模龐大、業務相鄰的大企業。（虎嗅 | 《世界首富貝索斯》）

代表作

2006年，伴隨第三方商家的入駐，貝索斯要求團隊要開發一款APIs以幫助開發商更加快捷地制作檢索目錄，使用支付支付系統和購物車。由此催生出搭建系統和基礎設施的需求。

這款被命名為AWS（Amazon Web Serices）的服務，在成立之初被賦予超出尋常的重視。但是亞馬遜“為客戶需求持續投入”的哲學捕捉到了開發商不斷增長和衍生的需求，AWS又陸續推出了S3和EC2解決方案。后者逐漸成為全球最易用、應用也最為廣泛的云計算服務。

資料顯示，成立之初，貝索斯把15美元/小時的價格降低到了10美元/小時，盡管他的CFO一直提醒他這項長期盈利的業務會因此陷入長期虧損。但這位老兄并沒有改變初衷，在沒有競爭對手的前提下，AWS服務主動降價了51次。

就這么在開始時燒掉了數十億美元。加上貝索斯強大的市場信譽，他幾乎在以任何他愿意的方式追加投資。

由于這是一項被亞馬遜偶然創設出來的服務，成立之初作為行業內唯一的參與者，亞馬遜壟斷定價。老辣的，不在乎一時收益的對手就是這么可怕，他具備十足的耐心將獵物收入囊中。

當2008年，Economist開始用一整版內容討論云計算，并且預言云計算將徹底改變產業和工作時，當微軟CEO鮑爾默在華盛頓大學演講中高呼“For the Cloud ,we are all in “時，

當Google Cloud 發布，IBM推出Azure, 甲骨文入場，BAT發力云計算時，渠道競爭開始火拼，向下基礎設施供應商IBM、惠普、英特爾等掌握技術優勢時，我想對于亞馬遜而言，無非就是一點點的先發優勢，和對用戶需求無限投資的經營哲學。

而這一點就足以催生亞馬遜強大的增長引擎，在2018年亞馬遜全球公布的財務中，AWS貢獻了約60%的營業利潤，為萬億市值提供足夠的引爆點。

亞馬遜的會員服務Prime是其另一代表作。

本質上，這是一款營銷工具，一種鼓勵用戶購買和產生經常性訂閱收入的方式，類似Costco的倉儲俱樂部。

通過辦理收費包郵會員制Prime，可以獲得免費兩日送達，另外有一些附加服務，比如電子書借閱、網絡視頻、音樂等。但伴隨其成長，它迅速演變成一種向1億多用戶提供額外福利和特權的方式，這些福利創造無盡的新市場邊界和業務線。

Prime 解釋了亞馬遜開始蠶食Netfile的原因。亞馬遜的會員日（Prime Day）在短短幾年間為客戶提供36小時的特別優惠——成為年度最大的假日購物季之一，消費者的狂熱程度僅次于黑色星期五和網絡星期一。

通過訪問Prime, 亞馬遜可讓第三方零售商為亞馬遜的用戶訂單支付更高傭金。另外，Prime還反過來支持了亞馬遜的實體店戰略。Prime的當日送達和提貨服務需要更多的實體店面，反過來又幫助亞馬遜將業務拓展到比如食品等未輕易涉足的領域，因為這類易腐爛產品并不符合亞馬遜的經典模式。

從2015年第一家實體書店在西雅圖開設，基于網絡數據的設計——根據“讀者最喜歡的食譜”、“評分在4.5分以上的圖書”等將互聯網的信息優勢遷移到線下，改革了網絡購物的可發現性。

簡而言之，Prime成為亞馬遜的中樞神經系統，將經營范疇聯系在一起，為亞馬遜開辟一條進軍新市場的道路，同時也向核心業務注入新鮮活力。

殺手锏

如果你要創新必須長時間被誤解……首先，（創意）我們必須要有一個差異化的想法，它不可能是‘我也’的產品；然后，（規模）隨著時間推移，我們已經有了一些非常大的業務，我們無法把精力投入到一些小事上，因為即便其成功也是小事……即便是規模可觀，它也必須要有良好的資本回報率。

          ——貝索斯

最終，滿足三駕馬車的靈感在于兩種模式的一種——要么去審視客戶需求，要么向前探索，這是亞馬遜稱霸市場的殺手锏。

本來，貝索斯只是一個小眾玩家，他或許可以非常輕松專注于全世界最大的數字書店。但是銷售書籍過程中，他發現利用庫存管理到推薦引擎，可以很輕松將業務轉移到鄰近領域——先是音樂和DVD，然后是玩具、電子產品，最后幾乎囊括所有可零售東西。

基于此，他將亞馬遜作為一個獨立賣家平臺開放給曾是競爭對手的賣家，從而鞏固自己的零售領域變革者角色，與沃爾瑪等一起進入零售萬神殿。

但貝索斯并沒有將這些劃分為核心業務之外的增值，做零售，搭建物流基礎，建立一個高效得驚人的包裹交付基礎設施，導致亞馬遜物流（Fullfuillment by Amazon）的出現；做運營，對兼職人員的需求導致世界上第一個面向大眾勞務眾包平臺Mechanical Turk 的誕生。

而為了掌握如何收取每筆消費的傭金則導致亞馬遜支付（Amazon Pay）的問世。當亞馬遜開始構建將數據存儲在云端的功能，他們又發現其他企業可能也想在云端這么干——亞馬遜云計算服務平臺AWS登場。

即便以客戶為導向的概念也能創造出基于技能的紅利，比如Kindle閱讀器的發明。

Kindle在亞馬遜的定義中是一款浪漫化的產品，一方面因為它在硬件方面取得突破，另一方面是因為它讓人想起亞馬遜在圖書方面的業務本源。但這并未改變亞馬遜的業務模式，隨后硬件產品出現其他問題，不過按照貝索斯的話說——今天很多硬件開放經驗，必須要有足夠耐心，學到一項技能并不見得恰逢其時，它可能需要時間才會真正開花。

所以，后來推出的Echo智能音箱，成了游戲領域的變革者。

另外，貝索斯也正在學習醫療保健。

2018年10月，亞馬遜宣布與摩根大通（JPMorgan Chase）和伯克希爾哈撒韋（Berkshire Hathaway）組建一家醫療公司，并以近10億美元收購了醫藥創業公司PillPack。

通過此次收購，亞馬遜獲得了1億美元的營業收入、一個現成的藥房供應鏈和全美50個州的藥房執照。而亞馬遜之前的基礎也在醫療領域凸顯出優勢：依靠發展其核心業務（如AWS和Prime）帶來的利潤，亞馬遜在進入醫療健康領域時并不急于實現盈利。

AWS可以幫助處理醫療健康領域所需的大量數據負載和分析。亞馬遜的配送中心、供應鏈和對Whole Foods的收購使其能夠快速分銷醫療產品和服務。因為擁有全方位的與病人接觸的渠道（家庭，零售店，線上渠道等），亞馬遜有潛力成為針對醫療保險和醫療補助覆蓋人群的生活方式規劃師。

無論是Prime會員系統還是AWS云計算服務，在貝索斯看來都不是一項獨立業務，因為它們與消費產品完全捆綁一塊。

通過主導零售和數字服務，貝索斯將其轉移到任何他察覺的可為消費者提供附加值的服務包括醫療、娛樂、消費電子產品和廣告等市場，而任何一個市場都擊中或接近貝索斯提到的“萬億”潛在用戶，這絕非巧合。

亞馬遜的事業本質是價值運營——立足零售電商，把整個行業一點一點做透，然后在一點一點提升自己的價值占比。（IT之家 | 《貝索斯沒有鬧鐘》）

所以縱使沒有AWS這個偶然，在電商和物流之外，亞馬遜還有Kindle的硬件制造，Echo音響的物聯網實踐、人工智能Alexa，以及線下的諸多布局。

貝索斯終于可以硬氣地說，哥們兒做的不只是零售巨頭，哥們兒是真真切切的科技公司。

鐵血軍規

亞馬遜的快速擴張得益于著名的“領導力原則”，即14條軍規，這些會被印在卡片上發給每個員工，并且進行考核測試。

同很多企業一樣，不管是出于新員工入門接受的“洗腦”亦或是“企業文化教育”，這些準則是在亞馬遜工作必須遵循的“天條”，要努力貫穿于工作中。

亞馬遜14條軍規：

1.      Customer Obsession 顧客至上：努力成為“最以客戶為中心”的公司，從客戶方方面面入手，再反向推動工作。
2.      Ownership 主人翁精神：作為主人翁，要從長遠考慮，不會為了短期業績而犧牲長期價值，絕不會說“那不是我的工作”。
3.      Invest and Simplify 創新簡化：期望并要求自己的團隊進行創新和發明，并始終尋求使工作簡化的方法。
4.      Are Right . A Lot 決策正確：要擁有卓越的業務判斷能力和敏銳的直覺，并尋求多樣的視覺，并挑戰自己的觀念。
5.      Learn and Be Curious 好奇求和：要對各種可能性充滿好奇并付于行動加以探索。
6.      Hire and Develop the Best 選賢育能：要不斷提升招聘和競升員工的標準，找到優秀的人才，并幫助他們創立職業發展機遇。
7.      Insist on the Highest Standards 最高標準：要有近乎嚴苛的高標準——這些標準在很多人看來可能高得不可理喻。領導者不斷提高標準，激勵自己的團隊提供優質產品、服務和流程。
8.      Think Big 遠見卓識：要大膽提出并闡明大局策略，從不同角度考慮問題，并廣泛尋找服務客戶的方式。
9.      Bias for Action 崇尚行動：速度對業務影響至關重要，很多決策和行動都可以改變，因此不需要進行過于廣泛的推敲，提倡在深思熟慮前提下進行冒險。
10.      Frugality 勤儉節約：力爭以更少的投入實現更大的產出。勤儉節約可以讓我們開動腦筋、自給自足并不斷創新。
11.      Earn Trust 贏得信任：坦誠溝通，敢于自我批評，即便這樣做會令自己尷尬或難堪。
12.      Dive Deep 刨根問底：深入各個環節，隨時掌控細節，經常進行審核。
13.      Have Backbone; Disagree and Commit 敢于諫言，服從大局：必須要能夠不卑不亢地質疑無法茍同的決策，哪怕這樣做讓人心煩意亂，精疲力盡，不會為了保持一團和氣而屈就妥協。一旦做出決定，他們就會全身心地致力于實現目標。
14.      Deliver Results 達成業績：關注業務的關鍵決定條件，確保工作質量并及時完成。即使遭受挫折，也從不氣餒。

這些準則，貝索斯用來對抗侵蝕企業的力量——官僚主義、肆意揮霍、缺乏嚴謹等，這些是他確保整個亞馬遜公司健康運行及持續獲得成功的重要法寶。

當我們理解這些準則，等于理解了亞馬遜所謂的“冷血文化”。

基于第2條，亞馬遜的員工首先要面對的是超高的工作強度。一個員工如果每周工作低于80小時，就會成為同事中的異類。即便周末，也要回公司開會。深夜和節假日要隨時候命，郵件經常過了午夜發出，如果沒有及時回復將很快收到追回短信。

基于第7條和11條，亞馬遜高強度的工作并沒有讓員工怯步，相反，員工會時常產生突破極限的愿望，以為習慣養成，就很難接受自己的不完美。亞馬遜的薪酬福利雖然不高，但是如果能保持兩年工作以上的員工便能獲得亞馬遜的期權機會——大浪淘沙，剩下的員工大多都是極度認同亞馬遜文化并愿意為之努力的人。

貝索斯認為嚴苛的標準能讓公司實時滿足消費者不斷提升的期望，而對于員工來說，他們喜歡亞馬遜的原因恰恰是因為公司讓他們超越了自己認知的極限。

基于第4條和第13條，讓外界看起來比較奇葩的是亞馬遜內部的隨時反饋工具（Anytime Feedback Tool），員工可以隨時向上級反饋同事的工作，越級反饋對上司的看法。而這些反饋將出現在員工的績效評估之中，最終用績效得分低的員工會被開掉。

亞馬遜的這種鼓勵”表明異見和表明立場”的看法，給外界一種似乎很難出現一團和氣的感覺，但貝索斯卻認為——和諧會扼殺誠實的批評，并鼓勵出于禮貌而對錯誤觀點做出贊美。

我們更愿意將其理解為一種扁平化管理制度，據說2013年的無人機送貨項目就是由一名叫丹尼爾的初級工程師和別人一起發明的。

貝索斯正確解釋了傳統企業的等級制度，因而也說明了亞馬遜的顛覆創新——在無拘無束的時代，最重要的一個字“是”。

假設一位初級主管提出一個他們想嘗試的新想法，他們必須要說服他們的老板，他們老板的老板，他們老板的老板的老板的老板的老板等等——在這個鏈條中，任何一個“不”字都有可能扼殺整個想法。

這就是為什么靈活的初創公司能如此容易地屠殺那些墨守成規的巨大恐龍：即便有19個風險投資家說不，只要第20個人說“是”，就足以將一個顛覆性的創意變成商業。

          ——貝索斯

此外，對數據的極度迷戀也是貝索斯和亞馬遜一個非常明顯的特點。

因為對數據的迷戀，貝索斯是一個極致冷靜和理智的領導者，他的理性很大程度都建立在一切可量化的數據之上——比如：亞馬遜在辦公區有一套基于大數據統計的嚴格考核系統，通過在員工身上運行持續不斷的績效提升算法，以此對員工方方面面進行量化分析和反饋。

在倉庫中，工人們受到復雜的電子系統監控，手腕上戴著計步器，公司能準確跟蹤到員工分揀商品和打包商品的效率，甚至對員工的休息時間和工作量做出嚴格限制，如果時間過長，員工將會收到警告。

數據管理或許冷冰冰，不近人情，但很大程度上，數據幫助亞馬遜實現管理的透明和準確，帶來公平和效率，從而讓多勞多得真正落地。

結語 貝索斯是一個極度好奇的人，他曾經說過可在一個小時內將想法填滿白板，如果有一個星期沒有進行頭腦風暴就會開始向團隊抱怨。亞馬遜發展迄今，他也在一直奉行“反熵增”、“用戶至上”的經營哲學。 把戰略建立在不變的事物上，從事物的本質出發，追求長遠的價值并非短期的利益;運用“選擇、成本、體驗”三者聯動的飛輪效應驅動整個商業業態高效運轉，不斷創新，強化競爭優勢，保持企業的良性增長。貝索斯看來，叫醒亞馬遜的從來不是鬧鐘，而對于普通人的我們呢？能叫醒自己的又是什么呢？

特別聲明：以上文章內容僅代表作者本人觀點，不代表ESG跨境電商觀點或立場。如有關于作品內容、版權或其它問題請于作品發表后的30日內與ESG跨境電商聯系。