近兩年，市場迎來 DTC 品牌接連上市的“繁榮景象”，中國的 DTC 出海品牌也進入一個融資不斷的爆發潮。但。品牌出海，難度有這么高嗎？

堅果資本合伙人孫鴻達認為，跨境電商出海是在一個大趨勢下獲得的紅利。過去是由于移動互聯網的爆發而形成的紅利，但

對此，平臺認為，國內企業的品牌化運作起步較晚，很多企業對 DTC 品牌出海尚處在摸索期，還沒有形成自己的“品牌建設方法論”。這并非是某種業務模式的問題，而是一個全新理念、全新打法日漸成熟的過程。在這個過程中，掌握方法論的企業將引領新一波浪潮。

店匠科技服務了眾多出色的 DTC 品牌，對此深有洞察。國內 DTC 企業與海外 DTC 企業的打法在側重點上有諸多不同，一味地模擬海外品牌路徑是沒必要的。

比如，Warby Parker 的企業運營成本高企，導致利潤不及預期，他們本身的業務思路是依托創始團隊的資源和資本力量，快速占據市場，對巨頭發起挑戰，并形成反超。無論它成敗與否，企業應該知道的是，這并非中國企業實現品牌出海的路徑。而且，海外企業的劣勢，或許正是中國企業的優勢。

事實上，現階段中國 DTC 品牌出海，更需要做的是如何更好地生存下去，對品牌出海思維進行升級，做好附加值。要的是未來，更要有現在。

事實上，有很多 DTC 品牌玩家的確為這一模式的發展帶來了更大的想象空間。

比如，成立于2013年、一個只有50人左右的醫護 DTC 品牌 。它，并以提高醫護人員制服的舒適和耐穿性為宗旨，迅速成為美國護士行業服裝的絕對獨角獸，并在2021年年中于紐交所上市（上市時估值44億美金）。

從2015年至今，Figs 每年都以近乎翻倍的速度增長，毛利潤高達70%，很好實現了增長和盈利。這是一個“純血”的 DTC 品牌，其品牌打法很有借鑒意義。另外也可以通過它看到，海外市場的細分需求里埋藏著大量的機會。

行業對 DTC 模式抱有期待偏差，這并不是一種快速解決既有業務難題的“萬能靈藥”，因為，當產品和運作方式有問題時，不能指望一種業務模式去補救。行業只需要借鑒成功 DTC 品牌的的亮點，解決“門檻”和“打法思路”的問題，再結合自身既有優勢，完成反超。

那么，區別于原有跨境生意，DTC 品牌出海應該關注的到底是什么？企業要認清一個現實：在如此開放的市場中，沒成本、沒風險、沒執行就能成功的品牌是不存在的。企業如何不流于表面，如何為品牌賦予意義，并將這種自我觀點傳遞給消費者，并與他們產生共鳴，這才是所有品牌化生意的核心和共性。

當企業手中握有絕對真實的用戶、掌握了用戶心智，這相比一般賣貨生意，會更加具備持久力。而具備品牌資產的 DTC 企業，在任何強大的平臺面前，都更有生存底氣，而不是依賴流量而活，這就是 DTC 品牌的意義和最終目標。

舉例而言，由幾個年輕人創立的電動滑板品牌 ，是一個從店匠上起步的全球品牌，也是一個標準的 DTC 案例。由于 Exway 洞察了用戶痛點，采用不平庸的設計，加上更符合海外消費者口味的品牌，從眾籌產品成功開始，在成立不過四年的時間里，就成為了全球靠前的電動滑板品牌，且整體團隊才不過10人左右。

由于 Exway 特別重視品牌資產、創始人十分樂于與消費者“打成一片”的思維，其前中期的網站流量大都來自社群和消費者自發的推介，所以 Exway 才能成功擺脫流量之困。

以上種種，我們會發現，中國的品牌出?；蛟S是跨境電商下一個十年的主旋律。

去年，DTC 品牌出海模式之所以突然火爆，一個重要的背景是，在潮之下，該模式為眾多跨境賣家提供了一種新思路和解決方案，商家們寄希望于它能解決沒有品牌力、沒有用戶數據、利潤薄的問題。但事實上，如今大多入局者仍會受困于看似較高的成本以及不可預估的風險，而這也源于中國品牌出海的舊有邏輯。

目前，中國品牌出海的最大困境，其實并不在于外部資源，如流量成本上漲、行業內卷加劇等，最根本的問題是看待業務的視角。

跨境賣家們習慣了延續貿易商的思路來做品牌，但貿易和品牌的思路很多都是不同的，無關乎孰優孰劣，只是這樣做不夠恰當。如今已有很多賣家開始了。

“即使暫時戰略虧損，也要把獨立站做起來！”店匠所服務的一個品牌商王麗談道。去年，王麗調整了公司戰略，一方面布局資本市場，另一方面為了獲得更多品牌資產，因此下定決心布局獨立站。不到一年的時間，其品牌獨立站每月營收達到二十萬美金左右，并且實現盈利。在王麗看來，盡管現在業績不是很高，但可以預見的是情況會越來越好。

在盛行改裝車文化的美國市場， 散熱器品牌 Alloyworks ，利用產品端的優勢，占據了美國改裝車散熱器的大半壁江山。在這種基礎上，Alloyworks 開展了品牌作，嘗試將自己的絕對地位延伸到更多汽車零配件領域。于是，在它布局獨立站半年后就迎來爆發。如今，獨立站已占整個企業收入的20%左右。這對于一項僅開展兩年不到的業務來講，可以說小有成就了。

顯而易見的是，過去跨境圈子似乎缺少了一些堅定品牌化的決心，以至于缺乏DTC策略、長期投入的激情，成了跨境電商打破“舊世界”的圍城。如何打破這種局限性，補足行業普遍缺少的品牌包裝能力，也就顯得尤為重要。

例如，Figs 品牌之所以能做到高達70%的毛利潤，就在于“善于展示和包裝”。同樣差不多的衣服，打開某寶，找到最頂級的商家，所使用的素材可能慘不忍睹。反觀Figs，則處處營造醫護人士的專業和時尚形象，每一張臉蛋都精挑細選。

造成這種消費感受的差異性就是品牌包裝能力，即給消費者塑造價值感的能力，而這正是決定品牌轉化的關鍵所在。這種能力也正是當下店匠科技和一眾成功的DTC品牌發力的關鍵。

也許并非所有DTC出海品牌都能成為全球化的巨頭，但只要品牌能持續、穩定的盈利，并且有可預見的穩定增長，就是“跑出來了”。

那么，應該采用何種路徑來達成DTC品牌出海呢？店匠的建議是，對于擁有成熟跨境業務的企業而言，可以將獨立站看作一個業務分支，作為低成本高回報、長期積累的一種嘗試。在這個沉淀私域流量的時間周期中，不斷磨合團隊以及更好的承接亞馬遜流量。

而由于有從亞馬遜來的和品牌詞流量，這類品牌不用依賴大規模的，并且，由于不用單獨備貨，試錯成本幾乎為零，很可能會換來未來一個值得期待的長期渠道。此外，通過獨立站的功能插件，也可以實現公域流量到亞馬遜指定產品的連接，為已有的亞馬遜業務提供新的活力。

而對于初創企業，最大的風險莫過于高沉沒成本，即大量的廣告投放沒有轉化，也很容易被壓垮。通過眾籌，企業可以試銷、定價，以及積累品牌素材，拿到第一波用戶流量，繼而啟動獨立站和眾籌的雙端響應。這種路徑下，由于沒有庫存和大規模轉化廣告的測試，能最大程度的壓低沉沒成本，即使在產品眾籌并不順利時，企業也能快速掉頭，另開新的產品線。

可以看到，以上這兩種方案中，都與流量成本無關，而是在于積累，即積累用戶和數據，在品牌詞真正有流量之時，再真正啟動獨立站業務。

在企業收入=流量*轉化率*毛利率*復購率”的公式中，如果要減少流量成本，那么就必然要提高任意其他幾項指標。對于大多賺快錢的生意而言，轉化率、毛利率、復購率這幾個指標很難做得到，以至于流量成本一旦波動，就影響了整個企業的發展。如何提高這三項指標，仍是在于產品和品牌力的打造。

如今，無論是 Anker 堅持的，還是 SHEIN 的，都被視為跨境電商品牌出海的行業圭臬。盡管前者是通過在亞馬遜起跑成為全球化品牌，后者則是真正意義上通過獨立站路徑、App成為全球化品牌，但無可否認的是，即便起飛路徑有所不同，卻都詮釋了 DTC 品牌模式的真正含義，且沖破了舊有的貿易型思維。

消費者每天翻閱數不清的新品“服裝內容”感受購物和挑選的愉悅，進而付費支持。

的品牌戰略，降低了流量轉化成本和風險。

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