我的老師曾和平先生說過：假如我們不知道自己為什么成功，這樣的成功無法復制；假如我們不知道自己為什么失敗，這樣的失敗毫無意義。

這句話在“選品”的這個領域體現得尤其淋漓盡致。

許多人所謂的選品思路是怎么樣的？

看到隔壁老王做防疫用品賺錢了，于是覺得自己也必須做這個，不能錯過這個賺錢的風口；

逛或者看網店或者刷短視頻的時候，覺得某某網紅產品真的太有意思了，自己非常感興趣，必須做這個產品；

親戚家王叔開了一家做某某產品，邀請自己做外貿部的負責人，心里想自家親戚的廠子那肯定靠譜，必須開干；

能成功嗎？當然能，但基本上也只能夠依賴運氣罷了，因為事實上，這些做法都違反了科學選品的三大原則：

第一原則：市場和需求的明確性。

第二原則：渠道和能力的匹配度。

第三原則：采購和供應的把控力。

什么是市場和需求的明確性呢？簡單來說就是一句話：從市場出發，而非從產品出發。

所謂“從產品出發”，譬如我先確定了自己要做某某產品，然后再想方設法地去提煉自家產品的賣點，尋找對應的目標客戶；而“從市場出發”，則是先不管我到底要做什么產品，先圈定我的目標客戶群體，研究他們的需求和痛點，最后再看我們到底要尋找或者選擇什么樣的產品來解決他們的需求和痛點。

這是兩個截然相反的邏輯，而且永遠只有后者才是科學以及正確的，因為產品本來就是解決方案的載體，假如沒有需求，又何來什么解決方案？

是的各位，真正意義上的“產品”應該是能夠滿足市場需求的任何有形物品和無形服務，應該是解決某個問題、滿足某種需求以及創造某種價值的方案的載體。

一部電視機固然是產品；

一套手機軟件當然也是；

一套設計方案也未必不能稱之為產品。

更關鍵的是，產品的組織和個人為其所附加的所有服務，也是屬于產品的一部分。

假如不懂得產品的真正概念，就很容易發生兩個致命的錯誤：

1、將“產品”和“需求”割裂開來，產品設計和開發變成為工程師純粹的實驗室工作，銷售人員也看不到客戶購買的其實并不是產品本身，而是解決對方實際問題的方案。

2、將“物品”和“服務”割裂開來，產品只是一堆冷冰冰的零部件組合，規格參數功能和競爭對手沒有什么兩樣，而看不到即使產品本身是一樣的，賣產品的人也不一樣。

舉個簡單的例子：

在的界有一句非常著名的話，大意是“顧客購買的不是鉆頭，而是墻上的洞”。

站在客戶的立場上，他要的其實是一種最終的效果，而購買某一樣產品其實也只不過是他達到這個效果的其中一種手段而已，這也意味著為了達到他的最終目的，選擇可以是非常多的，關鍵就在于哪個選擇，哪個方案能夠以更低的成本，更好的效果來滿足他而已。所以我們可以發現，假如我是一個賣鉆頭的，但是我在面對客戶的時候，只是在一味地說自己產品的質量有多好、轉速有多高......等，這些信息其實對于客戶來說是毫無意義的，因為他在意的是如何把畫掛上去而已，我的競爭對也并不僅僅只是其他的鉆頭。

至于到底是選擇購買鉆孔機（有形物品），還是由你來幫我鉆孔（無形服務），對于客戶來說，就只是一個投資回報率的問題罷了。

所以，真正意義上的“產品”有著5個層次的概念，分別是：核心產品、形式產品、期望產品、延伸產品、潛在產品。

這也意味著在的過程當中，有5個問題是我們無時無刻都必須去思考的：

產品的核心效用是什么？

核心效用的載體是什么？

客戶和用戶期望獲得什么？

客戶和用戶最終獲得的是什么？

客戶和用戶未來還能獲得什么？

到底什么是核心效用，以及核心效用的載體呢？還是借用“客戶需要的不是鉆頭，而是墻上的洞”這句話，“洞”就是產品的核心效用，而“鉆頭”則是核心效用的載體。

這就意味著，表面上我們的產品的是“鉆頭”，但實際上我們更加應該著眼的是“洞”，是如何更快更好更便宜地幫助客戶把“洞”給實現出來。

因此，單純只是將眼睛盯在產品本身沒有意義，將產品的性能和質量做得比同行好100倍也沒有多大的價值，這就是許多以技術為導向的公司活得越來越艱難的原因。

舉一個實際發生的例子：我曾經去拜訪過一個生產餐墊的，產品的質量水平確實相當不錯，外觀上的花紋細致度完全是其他廠商無法比擬的，據說還擁有世界上唯二的某種技術，一家在，另外一家就是他。

可是這樣的一家企業，近幾年的營業額卻是逐年下降，頂峰時年銷量足足有700萬，到現在卻連一半都沒有，為什么？

原因很簡單：就是因為堅守質量，讓他們的產品成本遠遠高于同行，高于一些產品質量很差但價格就是很便宜的同行。

有朋友知道了他們的情況，勸說“把替換一下，成本不就降下去了么”，對此他們猶豫過，但就是接受不了。可質量從來都是和需求以及成本相掛鉤的，被市場需要的質量才是真正的質量，市場愿意且能夠支付的質量才是真正的質量。

想象一下，就一個餐墊而已，用戶會需要那么高的質量嗎？用戶會為此支付那么高的成本嗎？想想都覺得不現實，這種情況在專業上我們稱之為“質量過剩”。

這也意味著，這家企業搞混了產品的核心效用以及核心效用的載體，只將力氣花在了載體本身，卻沒有去思考市場到底需要不需要這種核心效用，以及市場到底愿不愿意為這種核心效用付費。

事實上，現在已經有許多人都已經懂得了從市場出發的道理，不管是做客戶/用戶調查問卷、還是上等電商平臺看別人的，或者使用 trends、 insights等工具，只不過在這個過程當中，他們往往混淆了痛點和癢點這兩個概念。

到底什么是癢點？沒有辦法帶來直接利益或者沒有辦法消除嚴重影響的，統統都只是癢點。

舉個簡單的例子：自動跟隨拉桿行李箱，這樣的行李箱可以自動跟隨著主人前進，走累的時候還可以像騎摩托一樣，騎在行李箱上面。

假如我們看到機場看到這樣的產品，我們會是一個什么樣的反應？Wow，Amazing！

但是我們自己會買嗎？大概率是不會的，且不說那超出普通行李箱幾倍的價格，單純想象一下在人來人往的公共場所我們真的有可能放任自己的行李箱不在自己的視線范圍之內嗎？所以上銷量第一的自跟隨拉桿箱，售價￥2999，交易成功只有92單。

它確實有需求，但這種需求不會導致行動，因為它僅僅只是癢點，撓也可以，不撓也可以，尤其是假如解決這種需求需要付出很大代價的時候，大多數人會直接選擇不撓，畢竟不撓又不會懷孕。

但痛點不一樣，一旦解決了它，要么能夠帶來最直接的利益，要么可以消除嚴重的影響，因此它和癢點就有著兩個本質上的區別：

1、No Pn No Action，一個人沒有痛苦自然不會行動，因為行動是有成本的，正如同一個好端端的客戶，會喜歡搭那么長時間的飛機，熬那么貴的酒店來逛那么累的嗎？

病開始發作了，自然就會有痛，有痛了才會想吃藥或者看醫生。譬如客戶原本并不在意供應商的價格高，但現在他因為價格競爭力問題丟了一張大，并且預測明年銷量會有大幅度下滑，這個時候他就會慌，就會想著要如何趕緊解決當前面臨的問題，于是就會開始去找方案，找潛在供應商。

2、痛能夠確定預算。

就好像一個人假如感冒了，睡一覺或者吃片感冒藥就好，此時他的痛很輕微，愿意為了解決這個痛而付出的代價自然不會高。假如這個人得的是絕癥呢？自然是該怎么治就怎么治，該花多少錢就花多少錢。

而這自然給我們的選品工作明確了一個非常重要的方向：我們的產品到底值多少錢？到底能夠定價多少錢？--這完全取決于我們對于痛點的量化。

而根據痛的程度，我們可以其分解為三個層次：

1、潛在的痛苦。

2、承認的痛苦。

3、解決方案構想。

我們可以用一個簡單來幫助大家理解這三個層次：

Frank是一個美國客戶，他的供應商產品質量并不好，但是由于下線客戶并沒有怎么，而且一旦出現情況的時候供應商的賠付也挺及時，再加上在Frank的認知中，他認為行業內的供應商產品質量也就那樣。

所以Frank并沒有認真對待產品質量這個問題，即使是其他供應商找上門，他也只是隨便敷衍讓對方報個價而已，然后再借口“太貴了”而離開。此時，Frank就僅僅只是處于潛在的痛苦這個階段，他沒有感知到痛苦、或者他覺得這種痛苦可以忍受，又或者他認為這種痛苦沒有方案可以解決。

直到有一天，Frank的一個重要下線客戶因為質量問題提出了嚴重的投訴，并將50%的訂單轉移給他的競爭對手時，Frank開始感知到較大的痛苦并開始正視可能存在的問題，但是他并不知道應該如何來解決這個問題。

所以他依然還是沒有行動。只不過，他開始愿意付出時間和現有供應商以及潛在供應商進行討論，尋求可能的方案。此時，Frank就到達了承認痛苦的階段。

經過和供應商們的討論，Frank確定了解決問題的思路，那就是替換掉原產品的某一個關鍵零部件，預計可以使產品的合格率上升10%，此時就是他開始行動的時候，他開始給潛在供應商們發，要求必須使用替換后的關鍵零部件型號。此時，Frank處于解決方案構想的階段，開始積極行動來嘗試解決自己的痛苦。

請大家來思考一下問題：當我們經過一番調查之后，發現A產品主要對應的客戶群體處于“潛在的痛苦”階段，B產品主要對應的客戶群體處于“承認的痛苦”階段，C產品主要對應的客戶群體處于“解決方案構想”階段，請問我們最終要選擇哪個產品呢？

我相信蠻多朋友可能會選擇C產品，畢竟市場和客戶都已經開始行動了，都會主動到谷歌平臺或者平臺尋找供應商了，選擇這樣的產品成交周期一定會短很多。

理論上這么說也沒錯，但有一個非常關鍵的前提是：要么你是一家硬實力非常強大的企業，不管是產品性能、產品成本都能夠做到遠超同行；要么你的銷售團隊非常強大，能夠做到重塑客戶的構想。

原因很簡單，當某一個行業中的客戶對于某一個產品已經形成了非常明確的認知，已經清晰地知道自己要的是什么樣的產品時，此時往往意味著在供應端已經形成了充分甚至是激烈的競爭。

這種情況大抵等同于當大家都知道跨境電商能掙錢，或者炒股能掙錢的時候，此時我們再入局往往就已經晚了。

既然C產品不是一個很好的選擇，尤其對于新入場的選手而言幾乎等同于開局就是地獄模式的話，那A產品又怎么樣呢？我的觀點是不理想，為什么？

舉個實際的例子：大家都知道，人一旦過了30歲，身體往往就會走下坡路，原因除了30歲本來就是一個身體素質的分界點，以及不規律的飲食和睡眠之外，還有一個很重要的原因，在于我們自打畢業參加工作之后，就很少有在戶外活動并接觸到大自然與太陽光的機會，不管是白天還是黑夜，我們接觸到最多的還是人工照明。

但事實上，人類是不可能脫離日照的，在太陽光中含有各種各樣對于人體健康而言非常重要的元素，譬如假如要預防青少年近視，最關鍵并不是買一臺所謂的護眼臺燈，而是要保證他每天有2-3個小時的戶外活動，就是因為太陽光足夠高的照度能夠刺激人體多巴胺的產生并抑制眼軸變長；

譬如我們每天下午在辦公室里昏昏欲睡的時候假如跑出去戶外曬一會兒太陽，馬上就會感覺到精神，也是因為太陽光里面的480nm天青色的波段能夠起到推遲褪黑素的生成，讓人保持清醒，然后讓我們晚上睡得更香的作用。

基于太陽光對于人類的重要性，我們公司在幾年前就研發出了一個叫“太陽節律照明”的技術，簡單來說就是讓照明燈能夠模擬出太陽光從日出到日落不同時間點甚至不同經緯度的不同光譜。

用浪漫一點的說法，就是讓我們即使身處在森林的辦公室里，也能夠享受到美國西海岸夏威夷的陽光，讓深受亞健康和慢性病煎熬的人類，能夠感受到太陽光的溫暖，實現“光療”。

聽上去似乎很牛逼的樣子，但事實上這個技術至今我們尚未能夠實現大規模的應用。

為什么，原因很簡單，就是因為對于市場而言，絕大多數人對于傳統人工照明的痛苦，還僅僅只是“潛在的痛苦”而已，就算是感覺到身體不適，也不會認為原因是缺乏了日照，即使會找解決痛苦的方案，也大概率會找醫院、健身房或者保健師。

這就意味著，假如我們要將這個技術推向市場，必須經歷一個長期的市場教育過程，就好像幾年前美團要外賣，滴滴要推廣打車一樣，需要付出巨大的資源。

而這對于大多數公司來說，并不太現實，因為我們未必砸得起這筆錢，也未必等得起。

從這個角度出發，對應身處“潛在的痛苦”的客戶群體的A產品，并不適合大多數公司，在商業的領域，“領先”或者“超前”有時候并不是一件好事，先鋒很多時候往往會變成先烈。

這也意味著，我們的最佳選項，其實應該是對應身處“承認的痛苦”階段的B產品，尤其是當市場和我們的目標客戶已經開始在積極尋找方案，但是尚未找到合適方案的階段，此時就是最適合我們做切入的時候。

歸根結底在選品的領域，到底什么是真正的差異化？

其實真的不是別人是黃色我們是紅色，別人是方形我們是圓形，別人是第一代的技術而我們是第二代的技術，這些產品層面的差異化其實意義并不大。

真正的差異化是我們的產品到底滿足了市場上哪些別人尚未滿足，或者即使能夠滿足但是還不夠好的差異化的需求。

不在空白處找市場，而在市場中找空白，這就是我們的選品第一原則：市場和需求的明確性。

但是，確定了市場、客戶和需求之后，就足夠了嗎？答案是否定的，我們還需要考慮選品的第二原則：渠道和能力的匹配度。

不知道大家還記不記得2020年初全球剛剛大爆發的時候，當時幾乎在每一個群里，我們都能夠時不時地看到防疫用品的需求

剛需、高頻、低價......當時絕對沒有比防疫用品更加具備市場和需求明確性的產品，于是一堆人一擁而入，我們的老客戶也不例外，隔三差五地就給我們發來幾十萬個、幾千臺呼吸機的詢盤。

但所有的這些詢盤我們都沒有接，原因很簡單，我們之前從來沒有從事過這類防疫用品，渠道和能力根本就不匹配。

你可能會覺得很奇怪，市場那么明確，需求那么強烈，還考慮什么渠道和能力不匹配的事情，干就是了。

但事實上可能有兩個大家容易忽視的誤區：

1、疫情期間，對于防疫用品的需求當然很強烈，但是否有強烈到你所認為的那種程度，是個人就能干呢？

在的專業領域有一個名詞叫“牛鞭效應”，指的是信息從市場端流向供應端的時候，會有異常的逐級放大的現象，就如同我們手拿牛鞭只需要輕輕一甩，末梢就會有一個很大的鞭花產生。

舉個簡單的例子：當市場上的A終端客戶向B進口商100個口罩的時候，B進口商會向三家供應商分別發詢盤，而這三家供應商又會分別向他們的三家上游供應商詢價......結果本來只有100個口罩的商機，到達供應端的時候卻會膨脹為900個，造成一種到處都有人在找口罩的錯覺。

而假如身處供應鏈上游的我們因為這種所謂的“需求”而去投資口罩設備的話，結果可想而知。

究其原因，就是我們的渠道距離終端市場實在太遙遠了。

2、捷徑走得多時，會變成一種習慣。然后一旦沒有捷徑可走時，可能連路都不會走了。

各位，過往十年都曾經有哪些捷徑出現過呢？

婚紗、假發、平衡車、無人機、指尖陀螺、跨境電商、防疫用品......請大家來思考一下，假如每發現一個“風口”我都去追，而不管自身的渠道和能力是否匹配的話，結果會怎樣？

結果只會是一個字，“飄”，然后根本就沒有辦法沉淀屬于自己的核心競爭力。

各位，到底什么是核心競爭力？

根據菲利普.科特勒的闡述：

1）我的工作是否能夠讓客戶感知到具體的價值？

2）我的優勢是不是競爭對手難以模仿和抄襲的？

3）我的能力和資源是否能夠復制到其他的領域？

我在還沒開始創業時，每天都會有各種各樣的創業想法在我的腦海里出現，我渴望跟人討論，但是又害怕跟人討論，實在不得不跟人談起的時候，我都恨不得跟對方簽一份保密協議，因為我擔心消息走漏之后，我的“絕妙想法”會被人偷走。假如一項工作別人也能夠輕易地做到，這也是核心競爭力的缺失。

真正的核心競爭力，一定是每當我們想要跨領域發展時，譬如之前選擇A產品，然后選擇B產品，之后再選擇C產品時，能夠實現復制的。

在這十年里面，我當然也走過許多的彎路，但從上述經歷當中大家不難發現，盡管我也做過許多跨領域的事情，但相互之間是有邏輯關聯的，又或者說，我在后來做的每一件事情，都是建立在之前我就已經對這件事情有所沉淀的基礎上。

譬如：

我在做空調行業的采購代理時，培育了自己“以客戶為中心”的銷售能力和采購能力，借助這個能力，我切入了LED照明行業；

做LED照明產品的時候，我深挖了照明專業知識和零部件/半成品的采購能力，初步往供應鏈上游邁進，并且借助這個能力，我切入了家居行業的渠道；

做家居行業的時候，我進一步理解了終端和用戶的思維，借助這個進步，我開始實現從市場和需求的角度去開發產品；

這就是為什么在2020年，許多人都選擇了從事口罩、洗手液、測溫計等產品，但對于這些產品，我自己卻壓根一個念頭都沒有閃過，原因很簡單，那就是這些產品離我太遠，我一沒有資源二沒有能力，即使真的跟風去做了，既沒辦法給客戶帶去多少價值，也不會有多少市場競爭力，最終頂多也就只能依靠信息不對稱掙一波快錢。

當我們真的想要從事某項長線業務，而不僅僅只是打一場閃電戰時，就一定要確保自己有“根”的存在，這個根，就叫做核心競爭力。

最后一個原則：采購與供應的把控力。

我之前經常說一句話：所有的競爭，本質上都是供應鏈的競爭。

到底什么是供應鏈？簡單來說，就是提供客戶價值的鏈條，譬如你想喝蘋果汁，于是我去果園買了一個蘋果，又跑到榨汁工廠將這個蘋果榨成了汁，又買了一個瓶子裝蘋果汁，最后讓順豐幫我把這瓶蘋果汁寄給你，這一整個鏈條就叫做供應鏈。

而在供應鏈當中，永遠都有著三種要素的流動，分別是：信息流、資金流和產品流。

什么是信息流呢？你告訴我想喝蘋果汁，我告訴果園我需要蘋果，我告訴榨汁廠我需要榨汁，我告訴順豐需要快遞一樣東西，順豐貼在包裹上的快遞單……等，這些都是信息的流動。

什么是資金流呢？我將款項支付給果園、榨汁工廠、瓶子商家、順豐快遞等商家，這個動作就是資金流。

什么是產品流呢？蘋果從果園到我手上的流動，從我手上到榨汁工廠的流動，蘋果汁通過順豐到你手上的流動..….等，所有涉及到實際物品的都是產品流。

所謂供應鏈管理，其實就是對信息流、資金流和產品流進行管理，通過對它們的優化調整甚至重新設計，以達到最大化客戶價值，最小化鏈條總成本，最快速進行產品交付的目的。

譬如當你第二次還想喝蘋果汁時，我尋思著跑去果園買蘋果再把蘋果送去榨汁廠效率太低了，就問果園能不能直接把蘋果送去榨汁廠，榨汁廠再直接裝瓶了幫我寄出去；

譬如你第三次還想喝蘋果汁時，我就問你是不是以后每天都想喝，假如是的話，我一次性去果園訂幾百個蘋果，這樣可以產生規模效應，降低總成本。

譬如你希望每次一想喝蘋果汁的時候馬上就能拿到手，于是我在你家附近租了一個小倉庫，每次一想喝的時候你就打個電話，倉庫人員只需要5分鐘就能夠將蘋果汁送到你的手上。

譬如你喝了幾次之后覺得這瓶果汁真的很好喝，于是將我推薦給了很多朋友。訂單一多，榨汁工廠開始忙不過來，于是我索性自己建了一個榨汁工廠，以確保生產效率。

為什么說所有的競爭，本質上都是供應鏈的競爭呢？

想象一下，假設在我們的面前有兩瓶瓶果汁，一瓶我自己跑去果園摘了之后再拿家用榨汁機加工出來的，一瓶是在工業流水線上批量生產出來的，盡管它們在外觀上一摸一樣，但是在產品的品質穩定性和價格競爭力有可能一樣嗎？

答案不言而喻，而原因就是它們背后的供應鏈不一樣。

再跟大家分享一個生活上的小例子。

在普寧流沙和江門開平，我都分別吃過一家味道非常棒的腸粉店（兩家店都非常小，10張小桌子左右的空間），但除了產品之外，這兩家店在上有著截然不同的區別。

先說開平店，它的訂單流程是：所有人都需要在制作腸粉的地方排隊，輪到你的時候，跟廚師說你需要什么，，然后等待制作，然后自己拿著盤子找位置坐。

而流沙店的訂單流程則是：所有人到店的時候，都第一時間到制作腸粉的地方跟廚師說你想吃什么，然后找地方坐。腸粉做完之后，有人給你送過來，你吃完之后再去制作腸粉的地方付款。

請問：假如你要選擇一家店加盟，你計劃選擇哪一家？

正確的答案應該是江門開平店。

為什么？答案很簡單，因為普寧流沙店的流程復雜度太高了。

1、所有人在到店的第一時間都會馬上找廚師下單，這種情況對于廚師的記憶力提出了巨大的挑戰（這份單是什么？這份單給誰？這份單應收多少錢？）。根據實際體驗，在下單的時候廚師有時候忙到僅僅只能夠抬頭看你一眼，然后就沒有然后了，你甚至都不知道到底成功下單了沒，不知道廚師有沒有記錯自己要的是什么，甚至等了老半天之后，才會出現另外一個人跑出來問你點的是什么。----但江門開平店由于是大家都在廚師那兒排隊，輪到自己下單的時候才下單，因此并不會有如上的問題。

話說，假如普寧流沙店要開分店招新廚師的話，這名廚師除了要手藝好，還要記憶力強，這個概率到底有多高，用膝蓋都想得到。

2、江門開平店是下單的時候就付款，但普寧流沙店是吃完的時候才付款，這兩個流程最大的區別是：

1）江門開平店的廚師在接到訂單的時候同時也把報價和給處理了，但普寧柳沙店的廚師則需要處理兩次流程，譬如：

江門開平店：

消費者：“老板我要一份叉燒腸。”

老板：“好的，6塊錢。”

普寧流沙店：

消費者：“老板我要一份叉燒腸。”

老板：“好的。”

消費者：“老板買單。”

老板：“你剛剛吃了什么？”

消費者：“一份叉燒腸。”

老板：“好的，6塊錢。”

這兩種流程哪種的效率更高，哪種的信息更加復雜，清晰易見。

2）消費完再付款，難免會出現“忘記付款”甚至“惡意逃單”的情況，所以普寧流沙店老板剛剛上小學的兒子，只要是放學的時間都得跑到店里，盯著有沒有人不小心忘記了付款，這就意味著不得不通過增加人手的方式來為流程“打補丁”，而增加人手則往往意味著增加成本，且又進一步帶來更多管理上的復雜度。

像開平江門店，3個人基本上就足夠了。然而普寧流沙店，我那天特意數了一下，卻足足有6個人。

3、江門開平店的隊排在了下單之前，這種做法除了帶來“營銷”層面的效果之外（“你看這家店那么多人排隊味道一定很不錯”），但更重要的是在源頭卡住了流量的進入速度，基本上每當有一個顧客端著腸粉盤子走進餐廳的時候，都剛好有另外一個顧客吃飯離開，既提升了客戶體驗，又提高了餐桌的周轉效率。----每時每刻每一張餐桌都是滿的，但與此同時每一個坐在餐桌上的人又都是在開吃的，并不會造成餐桌資源的浪費。

但普寧流沙店不一樣，他并沒有在源頭進行輸入的控制，這就肯定會帶來“霸位”的現象，不管是點了單的人無聊地坐在椅子上等候，還是一來就趕緊占個座兒再讓同伴去下單，甚至是“有腸粉的沒座位，有座位的沒腸粉”，這些都會帶來餐桌周轉效率的下降，乃至于出現有些人因為實在找不到位置干脆就走人的情況。

從這個角度出發，同樣是10張桌子，在同樣的時間之類，普寧流沙店只周轉了一次，但江門開平店卻有可能足足周轉了三次，銷售量自然就更高了。

綜合如上，即使單位材料成本、單位人工成本、租金等所有的成本都是一樣的，江門開平店的總成本肯定更低，日銷量肯定可以更大，利潤率也肯定可以更高。

這就意味著，表面上我們選的某一個產品，但實際上我們選的是產品所代表著的供應鏈。所以我們在選品的時候，必須清楚這個產品到底是怎么生產出來的，以及假如當前的生產路徑并不是最理想的，我們是否有能力通過供應鏈的管理或者重新設計去優化它。

總而言之，所謂選品其實就是一個從目的出發一步步倒退的過程：

目標客戶/用戶是誰？（業務屬性，采購傾向，預算能力等）

他們的需求是什么？（有什么問題需要解決？當前有哪些方案？）

有哪些更好解決問題的潛在方案？

方案的載體可以是什么？（也就是產品）

去哪里找到這些載體？

我是否具備將產品推廣與銷售出去的渠道或者能力？

我是否能夠把握了產品的供應商以及背后的完整供應鏈？

最后，今天咱們分享了選品的三個原則，但并不意味著我們必須完全滿足這三個原則才行，但凡三者能夠有其二，我覺得就可以干了，畢竟“三分天注定、七分靠打拼”，除了老老實實上班領工資，掙錢本來就是某種層面上的賭博，總想著完全準備妥當之后再開始，最終只會永遠都邁不出最關鍵的第一步。

微.信公眾號：丹牛。

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