，“拉閘限電”、“能耗雙控”取代了“亞馬遜封店潮”成為了跨境賣(mài)家圈里最熱的詞匯。網(wǎng)絡(luò)上各個(gè)大V都有各式各樣的解讀。往大里去上升到了國(guó)家戰(zhàn)略布局、世界格局再構(gòu)、國(guó)與國(guó)之間的金融、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全面競(jìng)爭(zhēng)。中到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的利益結(jié)構(gòu)再構(gòu)、小到一個(gè)地區(qū)、一個(gè)城市的產(chǎn)業(yè)調(diào)整，對(duì)每一身在其中的企業(yè)和組織，那可以說(shuō)是一場(chǎng)生與死的抉擇。

但是不管怎么說(shuō)，工業(yè)制造業(yè)領(lǐng)域的拉閘限電的政策正通過(guò)供應(yīng)鏈快速地傳導(dǎo)到了咱們跨境賣(mài)家這個(gè)層面。必然會(huì)對(duì)咱們跨境電商行業(yè)帶來(lái)或多或少的沖擊。

要解讀限電政策對(duì)企業(yè)的沖擊到底有多大，首先要正確理解“拉閘限電”，正本清源的說(shuō)法應(yīng)該叫“限電不拉閘”，中央提出的應(yīng)該叫“能耗雙控”。是基于碳排放量有限制，所以這毫無(wú)疑問(wèn)是一個(gè)國(guó)家意志的行為，也是一個(gè)國(guó)家層面高于市場(chǎng)維度的取舍。至于具體有什么沖擊，那得從短期沖擊和長(zhǎng)期沖擊兩個(gè)層面去看待。

供貨的銳減、價(jià)格的無(wú)序波動(dòng)、交期的不可控性一定會(huì)成為跨境賣(mài)家的短期挑戰(zhàn)，所以如何快速?gòu)浹a(bǔ)供貨渠道的波動(dòng)，供應(yīng)商無(wú)承諾交期的條件下，如何有效保證采購(gòu)計(jì)劃按期實(shí)施。不是當(dāng)下采購(gòu)部門(mén)一個(gè)部門(mén)能應(yīng)對(duì)的事情，公司決策層要緊急行動(dòng)起來(lái)。

第一步、這是短期內(nèi)給予市場(chǎng)部的關(guān)鍵決策數(shù)據(jù)。

第二步、而是還要調(diào)查清楚供應(yīng)商所有的同類(lèi)庫(kù)存。因?yàn)橐患夜?yīng)商不一定只供我們一家的貨。

第三步、具體到關(guān)鍵供應(yīng)商的具體停電的時(shí)間段，以及這些時(shí)間段對(duì)供應(yīng)商端的生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行影響程度究竟是10%還是30%還是50%，不同百分比對(duì)我們能否拿到貨是非常關(guān)鍵的數(shù)據(jù)。

第四步、，比如說(shuō)，到底是限載還是拉閘？是限制開(kāi)工時(shí)間還是徹底關(guān)停？確認(rèn)清楚工廠(chǎng)自己有無(wú)發(fā)電機(jī)，或者購(gòu)買(mǎi)發(fā)電機(jī)的計(jì)劃等等，這是保下一階段產(chǎn)能的關(guān)鍵保障。

第五步、。確保后期持續(xù)供貨。

拉閘限電的政策，隨著時(shí)間的推移可能會(huì)有所調(diào)整，但不太可能在短時(shí)間內(nèi)結(jié)束，尤其是我們的供應(yīng)鏈中有很大部分的原材料供應(yīng)鏈分布在北方，馬上就進(jìn)入冬季，在冬季民生用電一定會(huì)優(yōu)先，再加上2月下旬的北京有冬奧會(huì)這個(gè)國(guó)際重大賽事，從這些因素的疊加來(lái)看，至少到明年3月份前，限電狀況不可能有太多緩解可能。所以在經(jīng)營(yíng)層面上來(lái)看，以防出現(xiàn)原材料斷貨導(dǎo)致的供應(yīng)緊缺。對(duì)于一些自己有加工制造工廠(chǎng)或者有緊密合作的供應(yīng)商的中大賣(mài)家來(lái)說(shuō)，積極配合當(dāng)?shù)卣囊蟆⒓皶r(shí)更新當(dāng)?shù)卣恼咭螅e極尋求對(duì)話(huà)與合作，乃是非常重要的對(duì)策手段。

對(duì)于賣(mài)家來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈的管理是一個(gè)賣(mài)家的核心能力，過(guò)去靠信息差的跨境買(mǎi)賣(mài)方式正慢慢發(fā)生質(zhì)的變化，相信大部分的賣(mài)家都已經(jīng)感知到了這些變化。也有一部分企業(yè)已經(jīng)把注意力從平臺(tái)規(guī)則的解讀和運(yùn)營(yíng)、選品技巧的學(xué)習(xí)上轉(zhuǎn)移到組織建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、供應(yīng)鏈建設(shè)上來(lái)了。但有一部分企業(yè)家對(duì)供應(yīng)鏈的建設(shè)明白其重要性，但是不知道具體如何去行動(dòng)。事實(shí)上做好供應(yīng)鏈戰(zhàn)略級(jí)的體系框架建設(shè)，是供應(yīng)鏈管理的重中之重。

如何事實(shí)上做好供應(yīng)鏈體系框架建設(shè)呢？總結(jié)起來(lái)7個(gè)維度去行動(dòng)。

第一個(gè)維度、賣(mài)家與供應(yīng)商之間不是簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)交易關(guān)系。

第二個(gè)維度、很多賣(mài)家根本沒(méi)有審廠(chǎng)的意識(shí)，比如說(shuō)核查供應(yīng)商的技術(shù)能力、設(shè)備情況（技術(shù)等級(jí)、加工能力、稼動(dòng)率管理）、品質(zhì)能力、熟練工人、產(chǎn)能、地方政策、供應(yīng)商的配合程度、包括財(cái)務(wù)狀況。一些基本的情況都不了解，就大批量的下單做貨。這個(gè)在創(chuàng)業(yè)初期不重要，但是當(dāng)企業(yè)上了一定規(guī)模，必然會(huì)對(duì)供貨帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

第三個(gè)維度、從成品、半成品到原材料的安全庫(kù)存管理，賣(mài)家的被動(dòng)安全庫(kù)存到供應(yīng)商的主動(dòng)安全庫(kù)存管理等等。

第四個(gè)維度、合理的PO下單機(jī)制與跟進(jìn)技巧、出貨計(jì)劃與PO單的合理匹配、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)到交貨計(jì)劃的有效梳理等等。

第五個(gè)維度、由一個(gè)專(zhuān)門(mén)的職能部門(mén)去統(tǒng)籌原材料倉(cāng)、供應(yīng)商倉(cāng)、國(guó)內(nèi)倉(cāng)、海外倉(cāng)、FBA倉(cāng)整體聯(lián)動(dòng)，這也是所謂的敏捷供應(yīng)的系統(tǒng)管控能力的建設(shè)。

第六個(gè)維度、

第七個(gè)維度、實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售信息與供應(yīng)商信息系統(tǒng)的深度連接、信息共享、及時(shí)交換，能有效降低整體的庫(kù)存水位，使敏捷供應(yīng)、柔性制造有了保障。

在做供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)之前，作為賣(mài)家的老板們也要深刻意識(shí)到，供應(yīng)鏈資源不是無(wú)限的、供需關(guān)系的建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程。任何一個(gè)企業(yè)都是在一個(gè)受限條件下來(lái)談的供應(yīng)鏈建設(shè)，所以供應(yīng)鏈的管理本來(lái)就是一個(gè)受限資源的管理。所以供應(yīng)鏈資源在加上“效率、成本、時(shí)間、效益”等這些要求后，就不是無(wú)限供給的。信用成本是最大的交易成本，彼此之間的信任關(guān)系是最難得的、是應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)低谷的最佳渠道。是靠時(shí)間和不斷的交易積累起來(lái)的。另外，每個(gè)賣(mài)家在供應(yīng)鏈那里也如我們自己看待供應(yīng)商一樣有級(jí)序畫(huà)像的，權(quán)重越高的，肯定越重視，服務(wù)越好。，在供需關(guān)系的建設(shè)上多堅(jiān)持“長(zhǎng)期雙贏(yíng)”，少“短期博弈”，不做一錘子買(mǎi)賣(mài)。這樣的供應(yīng)鏈才可能真正被管理起來(lái)。

總之，所有的賣(mài)家在這個(gè)當(dāng)下的大環(huán)境下，一定要放下焦慮、恐慌、猶豫與觀(guān)望，正確、緊張、積極去面對(duì)這個(gè)現(xiàn)象，從長(zhǎng)計(jì)議去建設(shè)自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。在未來(lái)某個(gè)時(shí)間點(diǎn)回望和復(fù)盤(pán)的時(shí)候，也許會(huì)感激這次危機(jī)。

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