有賣家反映自己團隊的運營狀況，經過亞馬遜站內站外的各種資源，從站內廣告到秒殺，從Coupons再到Giveaway，然后從測評到刷單，乃至還用到了Listing創新，關鍵詞上主頁等等各種是非方法，站外方面，更是經過秒殺網站，網絡紅人等等來為自己的銷量做拉升，其結果呢，銷量是有階段性的提升，但緊接著，亞馬遜秋后算帳，有些Listing死掉了，有些Listing沒銷量了，再加上前期選品中大部分產品都歸于季節性產品，所以，銷量由此一蹶不振，從頂峰時的幾萬美金下降到幾千美金。

今年很多公司和團隊都在裁人，其中以中小賣家為主。雖然疫情是很大一部分因素，但是店鋪運營模式上其實也是一個很大的問題。萬般無奈之下，團隊裁人，公司縮短，可是，仍然很難達到收支平衡，現在只能眼看著成績不溫不火，每個月算下來，總是會有或多或少的虧本。盡管心中充滿希望，但面對現實，心里卻總感到為難和涼意。

在和該賣家的溝通中，遠成達FBA頭程給出的首個建議便是：縮短，奔著量入為出的準則，裁人，有或許的話，還要減少工作面積。在大部分的狀況下，省錢比賺錢容易，在公司運營的磨難時期，縮短可以看到立竿見影的效果。

所有不能完成盈余的運營都是不合理的，假如過于自信，對未來過于樂觀，現在的虧本都或許成為壓倒駱駝的最終一根稻草。所以，縮短是榜首要務。

那么，縮短到什么程度呢?縮短到依照現在的出售體量，下個月就可以完成盈余，當然，假如明天就能完成盈余那是最好。另一方面，在縮短裁人的過程中，要做好職工的安慰工作，該補償的補償，真實補償不了，也要向職工解說清楚狀況，大部分職工都還是對公司有感情的，也是通情達理的。

　但縮短只是處理眼前之痛，要想從本質上改變這種困境，更多的需要從運營戰略上考慮。

在和該賣家的溝通中，也得知其團隊有相當大的精力和資金都消耗在站外的運營上，當回頭來精細化核算時，發現站外所帶來的投入產出比并不劃算，盡管在推動的當時，看到了更多的出售成績，但全體核算下來，卻是虧本的，而且虧本還不在少數。

　這就涉及到兩個論題：精細化運營和站外營銷的恰當時機。

很多賣家之所以虧本巨大收不住，絕對不是最終一刻瞬間爆發出來的，而更多的是平常運營中核算不精細，看到出售增長，看到備貨也不少，很高興，但卻往往疏忽了自己還欠了供應商多少貨款，還欠了物流商多少運費，還從朋友處借了多少錢，還從個人信貸和信用卡中透支了多少，等等等等，由于只看到收入，卻馬虎大意不在意自己的負債，銷量增長時，資金流動，還可以暫時覆蓋得了，而一旦銷量大幅下滑，資金流水斷線了，所有問題都爆發出來，才發現已經有了一個巨大的填不平的坑。為了避免這種狀況的發作，精細化的運營十分有必要，算清楚自己的帳，而不是在一團糊涂賬下還盲目樂觀。

精細化運營反應在站外營銷上，便是要算清楚站外營銷所帶來的投入產出比，盡管理清出售、投入和贏利是有點難，但是，假如理不清，只會讓你更難。在這里，我還想著重一句我日常經常說的話，關于一個沒有品牌的雜貨鋪式的賣家，關于一個月出售額小于30萬美金的店鋪，遺忘站外營銷才是更好的戰略。站內的開展空間很大，僅站內就可以做起來很高很高的銷量，站內都沒玩轉，你還真的相信自己就能玩轉站外?

再來看看選品。在該賣家的案例中，由于大部分產品歸于季節性明顯的產品，最終也加重了銷量波動。關于選品，遠成達FBA頭程一向堅持的便是“剛需致勝”的理念，一個剛需的產品，意味著滿意大部分消費者的需求，意味著不存在明顯的季節性，意味著不存在快速迭代的危險，這樣的產品，你可以從春夏賣到秋冬，從三年前賣到三年后，也只要這樣的產品，才能讓你不至于由于一個換季就把整個團隊打蔫了。

不要說沒有這類的產品，想想我經常舉例的螺絲刀，想想平常用的筷子，想想燒烤用的竹簽，日常用的牙簽，暫且拋開這些產品是否有滿足的贏利不談，但他們絕對符合我上述提及的剛需的規范吧?再想想你總是抱著“抓住時機”的圣誕樹、泳裝、潛水鏡等，你真的覺得你就可以抓住每年那一兩個月的時機?

在亞馬遜的運營上， 遠成達FBA頭程一向建議的便是穩中求進、穩步前進的準則，新年往后，步步為營，每一天的出售都為后續的出售做堆集，不折騰，每一步都可以看到盈余，這，才是我一向尋求的運營狀況。由于，關于一個團隊來說，銷量的大幅波動才是運營中最大的傷。

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