2019年4月17日,路透社等外媒先后爆出消息,亞馬遜的電商業務將退出中國,海外購、Kindle、云計算等業務繼續,目前的中國區總裁即將離任。消息發酵5天,亞馬遜中國官方微博還是平靜如
2019年4月17日,路透社等外媒先后爆出消息,的電商業務將退出中國,海外購、Kindle、云計算等業務繼續,目前的中國區總裁即將離任。
消息發酵5天,亞馬遜中國官方微博還是平靜如常。
在評論區,對于各類關于退出中國的詢問,亞馬遜官微的答復都是一樣的:“目前我們正在進一步深化向跨境在線零售業務的戰略轉型,繼續推動以‘亞馬遜海外購’和‘Prime會員服務’為核心的跨境直郵業務模式。”
客氣、禮貌、清高,是一位與亞馬遜合作七八年的導購對它的印象。
“有想做好的意愿,但是臟活、苦活又不愿意干,它在中國市場的失敗導致了它的退出。”他對南方周末記者說。
很多亞馬遜的員工和前員工也對南方周末記者表示,亞馬遜的失敗很大程度上是因為決策層失靈。
這也是進入中國的其他國外互聯網公司的通病,亞馬遜只不過重蹈了谷歌和雅虎的覆轍。
但即便丟掉中國市場,亞馬遜仍然是全球最大的電商公司。2018年,它的全年營收2329億美元,同比增長31%,其中電商業務2079億美元。未來,亞馬遜更多押注在云計算等網絡服務(AWS)上,這一塊在2018年同比增長47%。
2019年2月,亞馬遜市值一度超過蘋果、微軟、谷歌,成為全球市值第一的公司。截至發稿,亞馬遜市值為9161億美元,遠超阿里巴巴的4846億美元。
1.“不是堅守, 是不思進取”
自2004年以收購卓越網的方式進入中國,亞馬遜中國的電商業務竟然越做越小。
Analysys易觀發布的《中國網絡零售B2C市場季度監測報告2018年第3季度》顯示,天貓市場占比60%,京東26%,而亞馬遜只有0.6%。十年前,它曾經達到15%。
在App Store上,按照客戶評論數來看,天貓54萬次、淘寶60萬次,亞馬遜5萬次。阿里系電商是亞馬遜的20倍。
在各種網絡評論區,充斥著大量關于亞馬遜服務的抱怨。比如手機購物界面非常亂、折扣力度不如其他電商、快遞配送中有物流人員侵占商品,而且沒有實時客服,有問題只能打電話、寫郵件解決等等。
有一位曾經常在亞馬遜購物而后放棄的用戶留言說,“十來年如一日的不變,不是堅守,是不思進取。”
劉肯是一位在亞馬遜聯盟做了七八年的導購,他對南方周末記者舉例說,從價格系統上就能看出來亞馬遜有多落后。
早期的中國亞馬遜系統,只有一個價格,沒有折扣系統,商家想要打折只能改價。但在中國電商業,打折才是常態——阿里巴巴的折扣系統是“大學水平”,機制寫得明明白白;京東是“高中水平”,亞馬遜是“幼兒園水平”,亞馬遜一旦打折,就有很多BUG。
從客服來說,亞馬遜有電話客服和在線客服,但在線客服藏得很深。要在亞馬遜網頁最下方的“幫助中心”里找“需要其他幫助”,然后“聯系客服”才行。
通常只有涉及退款時,用戶才會找客服。如果是咨詢商品信息,就要留言等其他用戶回復,這跟淘寶京東的24小時在線客服相比簡直太原始,“等有人回復了,我已經不想買了”。
“闖盟跨境”創始人Wade三年來在亞馬遜上做賣方,把中國的商品賣到美國、歐洲等地,他也為亞馬遜上的中國賣家做培訓。
他在列舉亞馬遜失敗的原因時談道,在亞馬遜,只有你交費成為Prime會員后,才能享受當日、隔日送達的快遞服務,如果不是會員,可能要等四天到六天。但是在天貓、京東這些國內電商平臺,不用成為會員就可以享受當日達和隔日達,服務的便捷程度高下立現。
2.錯在“將”不在“兵”
亞馬遜前資深員工寧清認為,亞馬遜中國一直沒有做好的原因在于決策。寧清曾在亞馬遜電商部門工作五年,現在阿里巴巴工作。
來中國后,亞馬遜始終沒有找中國本土的管理者做CEO。這是不少國外互聯網公司的共性。
來中國的15年中,亞馬遜換過4任中國區CEO——兩名外國人,兩名始終在外企工作的華人。
第一位中國區CEO王漢華,在美國讀博士,曾任摩托羅拉亞太區副總裁。他任職亞馬遜期間,在中國建立了11個運營中心和自有配送團隊。
2012年他離職后,亞馬遜先后派來了馮思哲(Steve Frazier) 和道格葛(Doug Gurr)兩位外國高管負責中國區,他們都沒在中國工作過,做了大約兩年就又換人了。
2016年,美籍華人張文翊任新總裁,她1990年代畢業于美國華盛頓大學,而后在英特爾公司20年,來亞馬遜后的主要功勞是推動了Kindle在華業務。
寧清說,這位CEO比較擅長做自有的硬件品牌,但是不熟悉零售。后來招來的幾個相對高層的人,“大家都覺得一般,離職率就比從前高了”。
劉肯對南方周末記者說,高管的頻繁更迭,使亞馬遜在中國缺乏長期戰略。
早期,亞馬遜在圖書、母嬰、鞋包、運動戶外都有優勢,但最終都被別人切了蛋糕。一個總裁來了,主要精力在物流;另一個來了,主要精力又在Kindle和海外購。“沒有一個戰略超過3年的,后來都涼了。”
宣傳攻勢太弱,是業內人士普遍指出的亞馬遜的問題。直到它退出中國,還有很多用戶不知道在亞馬遜能買書以外的商品。
寧清回顧,亞馬遜在2004年進入中國后,直到第七年才開始真正管這攤業務。當時總部投了不少錢,內部討論是用這筆錢做營銷還是基礎建設,后來決定去做基礎建設,擴倉庫,建各地的運營中心。這個選擇的根源是亞馬遜始終比較低調,它認為把服務、商品和物流做好,自然會獲得消費者,但這一套在中國不太行得通。
“后來也投了一些錢,但京東和阿里確實非常能砸錢,亞馬遜顯得謹慎很多,最后沒收到效果,這兩年就不怎么投了。”寧清說。
亞馬遜中國的高管“不懂中國”、缺乏統一戰略是一方面,另一方面是權限過低。曾有亞馬遜員工透露,總部對中國區的控制度很高,普通高層接受采訪要匯報到總部,甚至中國區辦公室來了未登記的訪客,都要跟總部報備。也有亞馬遜資深產品經理向媒體透露,美國統一產品設計,中國區沒有更改權限,中國區產品經理的主要作用是向上反饋意見。
在接受吳曉波采訪時,劉強東曾經談道,“當年我們跟它(亞馬遜)打的時候,我感覺他們最核心的就是對中國團隊沒有信任,不授權,它的總經理一直是外國人,而且是從來沒有在中國生活過的外國人,這怎么打仗啊?
3.“水土不服”魔咒
對手過于強大,是亞馬遜中國失敗的另一個主要原因。
“如果說中國電商是個戰場,阿里、京東、拼多多每天都在打仗,而亞馬遜就沒‘戰’過。”劉肯說。
1995年,美國的亞馬遜電商網站開業,2004年通過并購卓越網進入中國。但發展十分緩慢,2007年才更名為“卓越亞馬遜”,2011年才叫“亞馬遜中國”。
亞馬遜剛來的時候有“王者氣派”,在圖書、母嬰、鞋包、運動戶外、圖書全品類都有優勢。圖書是從卓越網延續來的,母嬰是亞馬遜全球招商帶來的進口品牌,運動鞋也一度是全網銷量最大的,既是正品,又便宜。
但這些戰機全都被貽誤了,如今阿里和京東已經形成全品類巨頭,各個細分領域也有了知名平臺,亞馬遜似乎只有Kindle。
“闖盟跨境”創始人Wade對南方周末記者說,它沒有“入鄉隨俗”。比如亞馬遜每年的購物節,是7月的Prime Day 會員日,然后是年底的“黑五”、圣誕,都是外國的購物節,不符合中國人的購物習慣。但中國的“雙11”“雙12”,它又沒什么動靜。
人們的購物習慣已經從線下轉到線上,又從電腦轉到手機,但亞馬遜的App做得十分粗糙,無論是界面、設置,還是等環節都非常老化,買起東西來不方便。國內電商的App就會讓消費者“非常爽”。
對此,寧清說,亞馬遜的界面是全球統一的,它希望不同語言和地域的人都可以無障礙操作同一個系統。但跟國內電商相比,它的界面太不好看、太不刺激購買欲了。
亞馬遜對頁面有一個要求,就是商品主圖上只能顯示商品,比如賣一個吹風機,圖片只能顯示吹風機,不能顯示無關的東西,比如模特或假發之類的。他們覺得這會有營銷錯覺和誤導。但國內消費者不認,也是因為這層堅持,他們必然跟不上“直播賣貨”這樣的潮流。
在寧清看來,國外電商的前臺界面不是特別友好,卻更愿意把后臺系統搭建得很強大,在數據存儲、用戶信息保密方面不出錯。而國內許多電商是相反的,前臺做得很漂亮,后臺一團亂麻,很多東西都是人工處理的。
亞馬遜不諳中國國情還體現在物流方面。劉肯提到,亞馬遜有一段時間堅持北京和新疆同等的快遞費,海外購目前也還是如此。但實際上物流成本差異很大,北京發順豐到新疆三十多元起步,京津冀是13元,但亞馬遜認為運費同價是“公正”的表現。
亞馬遜高層后來才更深地意識到中國市場和世界市場的不同。寧清了解的情況是,每一次中國高層跟總部匯報情況的時候,那邊都會很困惑,不解中國怎么會出現這種事情,所以做決策的時候會迷惑。
她認為,國外互聯網公司在中國活得艱難,部分原因在于過于小心謹慎,灰色地帶一概不碰。在政府關系、媒體關系方面,它們要比國內電商遜色很多。
實際上,從2014年開始,亞馬遜對中國電商的“戰略放棄”就有了苗頭。
在亞馬遜財報中,2013年以前還有對中國業務的表述,從2014年開始,中國就不再單拎出來說了,直接劃入了“國際(海外)業務”中。
4.不加班的亞馬遜
亞馬遜中國敗在市場,卻并沒有失去“人心”。
南方周末記者采訪的多位亞馬遜中國員工與前員工,對它幾乎是“零差評”。
雖然是互聯網公司,但亞馬遜是彈性工作制。每天8小時工作時間,早上9點到9點半上班,晚上6點下班,雖然不一定準時離開,但7點前大家基本上都走了。沒干完的工作帶回家也可以,但不鼓勵加班文化。
“亞馬遜是非常尊重你的個人生活時間的。”寧清對南方周末記者說,雖然忙的時候也會加班,但它盡量做到不占用個人時間,如果占用了會覺得慚愧,不會像國內企業一樣覺得理所當然,用“工作就是生活”來洗腦。
在阿里巴巴,她的工作節奏是晚上9點以后才算加班,晚上七八點開會是正常節奏。剛開始,她覺得可以更合理地安排會議時間,但發現大家已經覺得這是理所當然。
在知乎上,也有前亞馬遜員工提到,亞馬遜是比較穩定的“朝九晚六”,有時去醫院或者接小孩,發郵件請假就可以早點走或在家工作。她認為跟國內大多數互聯網公司相比,亞馬遜是“能使你工作和生活平衡的好公司”。
寧清不認為這是在“養懶人”。以她的經驗來看,不加班的亞馬遜,團隊工作效率不一定低于國內電商。
她說,阿里部門界限劃分不很明確,發現了一個業務契機,兩三個部門同時去做,誰好就留下誰的,那另外一兩個團隊的精力就白費了。亞馬遜是絕對不會這么工作的,做好計劃、指定團隊、高效完成。
在工作人數上,亞馬遜中國和阿里、京東完全不是一個量級。目前阿里巴巴員工約8萬人,寧清說,亞馬遜中國一共兩千多人,做電商的團隊去年是四五百人,現在可能三四百人。
讓她印象深刻的是作為亞馬遜企業文化的“14條領導力原則”,比如顧客至上、主人翁精神、創新簡化、好奇求知等。她不覺得這些是虛的,它們真的是指導細微工作的標準,讓自己的職業生涯受益匪淺,比如“主人翁精神”,手頭的每個工作都要自始至終負責到底,不能撂挑子。
南方周末記者采訪的另一位亞馬遜前員工曾在合規運營團隊工作,她對亞馬遜印象最深的也是“14條領導力原則”。不管是公司的會議室,還是每個辦公室,都有這14條原則,它內化在員工的腦海里。員工普遍會主動完成自己的工作,不會拖著不干活。在跟上級意見相左時,也按照14條原則來做,不按職位定是非。
這位員工記得,每年年會的時候,亞馬遜CEO杰夫·貝索斯都會寫一封“感謝信”,再附上1990年代他的第一封員工感謝信,提醒大家“不忘初心”,不要忘記加入亞馬遜的原因。
寧清說,“除了在亞馬遜因為年度績效考核而離職的人以外,其他我身邊走掉的員工都挺熱愛亞馬遜的。”
在社交軟件上,針對未來裁員的問題,有亞馬遜員工匿名說,大部分會內部消化,轉崗或去國外,選擇很多。寧清也表示,很多人可以轉崗,被裁的人補償條件也很優渥。
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